编者按：为使社会各界越发了解央企
，深入开展“走转改”行动
，2月27—28日
，国务院新闻办、国务院国资委联合组织媒体走进中央企业
，进行为期两天的采访运动
，划分深入ng28南宫、中国华能、中国石化和大唐电信四家中央企业
，报道中央企业的转型升级、科技立异、履行社会责任等方面
，为此
，本报特推出系列报道
，敬请关注。

       2月27日上午
，媒体见面会刚一结束
，不少记者便将ng28南宫董事长宋志平围了起来
，多位记者追问
，ng28南宫集团（下称ng28南宫）下一步如何实施玻璃行业联合重组
？在此次媒体见面会上
，宋志平透露
，中国玻璃工业泛起全行业亏损
，ng28南宫未来将饰演行颐魅整合者的角色。

       事实上
，ng28南宫并不是第一次主导一个行业的厘革。这也留下了一个很大悬念
，足以让媒体记者们穷追不舍。

       历史有时总是惊人地相似。10年前
，ng28南宫面临的处境同样禁止乐观。其时的建材行业
，“大而不强”特征鲜明：尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级
，却产能过剩
，企业疏散
，行业效益微薄。以水泥为例
，2005年
，我国约有5000多家水泥企业
，位居前10名的企业产量仅占全国水泥总产量的15％左右
，而在兴旺国家
，这一比例在60％以上
，海内不少企业处于亏损状态。

       用宋志平的话说
，“其时整个行业都在打乱仗
，恶性竞争。”正是在这样一种卑劣情况下
，ng28南宫实现了跨越式生长。

       10年前
，ng28南宫销售收入仅20多亿元
，但截至2011年
，ng28南宫销售收入已经接近2000亿元
，实现净利润和上交税金双双凌驾百亿元
，已经成为中国***、世界第二的建材企业
，也是我国建材行业唯一的世界500强企业。

       宋志平36岁担当北京新型建筑质料总厂的一把手
，领导总厂迅速走出极端艰难的困境
，生长成为全国新型建材行业的龙头企业。2002年
，宋志平被任命为ng28南宫总经理（后任董事长）后
，ng28南宫年均销售收入复合增长率、净利润复合增长率、总资产复合增长率均凌驾60％
，资产保值增值率更是抵达了548％。

       ng28南宫水泥重组整合的乐成经验不但获得了国家治理立异最高奖
，并且入选哈佛案例
，成为世界顶尖学府学习研究的工具。

       而宋志平从2009年起还执掌另一家中央企业——中国医药集团
，在他任董事长不到3年的时间里
，该集团营业收入由当初400多亿元跃升至2011年的1200亿元。

       在介绍企业经营乐成的秘笈时
，宋志平说除了立异
，就是容纳性增长。记者注意到
，ng28南宫迅速崛起壮大的历程
，一定水平上走了一条资本运营、联合重组、治理整合和集成立异的门路
，在已往的短短几年时间里
，ng28南宫集中整合了300多家水泥企业
，其中大大都是民营企业
，真正实现了多种所有制企业配合生长。

       正是通过联合重组地方中小企业
，融合民营资本
，ng28南宫实现了央企和民企共赢的“容纳性增长”。说到ng28南宫的“容纳性增长”
，另有一个值得一提的故事：时光回溯到2007年4月
，杭州西湖畔某饭店
，几位茶客从早晨喝到晚上
，品茗者划分是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥卖力人
，这4家企颐魅占了南方水泥半壁江山
，请客者正是宋志平。据嗣魅这次茶喝得并不轻松
，原因就是宋志平要“虎口拔牙”
，结构南方水泥市场。

       不过
，喝完茶后
，这4家企业最终都加入了ng28南宫
，结果皆大欢喜。厥后这个故事也因此成为ng28南宫行业的一段韵事。