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中国新闻周刊：ng28南宫：解码“央企市营”

来源：中国新闻周刊作者：齐元 宣布时间：2012-12-28

在完全竞争领域，ng28南宫从濒于破产到营收千亿，整整用了十年，也仅仅用了十年，这家堪称距离市场最近的央企，着迷于市场的奇幻之旅，他已不是一家“纯而又纯”的央企，通过资本层面的弹性控股以及公司治理的大胆革新，坚持了民企的活力和央企的底色，在市场搏击中建立了真正的竞争力。

在紫竹园南路2号那栋其貌不扬的浅棕色小楼里，ng28南宫的全称与Logo低调地掩映在大门旁。如果不是有意寻找，相信许多人都会在不经意间，与这个完全竞争行业的央企传奇轻轻擦肩。

十年前，ng28南宫的营收仅为20亿元，以积重难返的老国企面貌，在竞争猛烈的普通装饰质料行业举步维艰；十年后，ng28南宫以2000亿元的营收两度进驻世界500强，稳坐全球建材第二把交椅，成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材工业集团。

五年前，在东南区域“不产一两水泥”的ng28南宫大规模步入集中度低、产能过剩、恶性竞争、一片混战中的水泥市场，端出“三盘牛肉”诚待民企，成绩“汪庄饮茶”的韵事，重组海内水泥工业花样；五年后，ng28南宫赢得淮海、东南、东北、西南“四大焦点战略区域”，水泥产能凌驾3亿吨，一跃成为全球***的水泥制造商，推动水泥工业的实践亦成为哈佛商学院的经典案例。

五年又五年，弹指一挥间，却是一家企业披荆斩棘、开疆拓土的沧桑变迁。而这个传奇所印证的，正是宋志平“央企市营”的理念。

为探索央企市场化经营之路，2012年冬，《国资视察》走进这家距离市场最近的央企，对话传奇的创立者，同样也是2012中国经济年度人物的获得者——中国建筑质料集团有限公司董事长宋志平。

一个公式，改写一段历史

“任何纯而又纯的所有制都会有问题，我们不要做纯而又纯的老国企。”宋志平说。

所谓“纯而又纯”，是指简单的所有制形态。在宋志平眼中，罗纳德·哈里·科斯(Ronald H. Coase)理论中那种产权清晰界定的、所有制形式简单的企业样貌已成为历史。而走出这段历史，ng28南宫用了整整十年。

“市营”前夜的ng28南宫，曾规规则矩地作为计划经济的一部分保存，从计划、立项到治理体制、结构特征、社会定位、职工理念，都与市场经济格格不入。因此，当上世纪九十年代末革新大潮来袭时，ng28南宫不得不拖着一身“老国企病”，应对国家不再注资，银行停贷的窘况，游走于破产边沿。

回首这段历史时，宋志平很感伤：“我们是一家基础薄、基础弱的国企，没有捧过金饭碗，而是一开始就面临全方位的竞争。一经那么落魄、失败，痛定思痛，才发明除了勇敢迈向市场，没有任何后路。”

正是没有了退路，才有了置之死地此后生的“央企市营”。

“所谓‘央企市营’其实不难理解，就是在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的治理体制与经营机制，实现央企与民营、外资等差别所有制企业的容纳性生长。”在宋志平的理论体系中，“央企”指公有制性质和社会作用，“市营”指经营模式和经营要领。

如果用一个简单的要领来说明“央企市营”的经营理念，那就是宋志平的经典公式——“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。这个理论中，“市场化、民众化”这个焦点似乎不难理解，但实践起来却是别样艰难。

流动资金缺乏、治理政企不分、人才机制固化……风雨飘摇的ng28南宫，亟待机制、体制等多重维度的挣脱桎梏与革新的大刀阔斧。

2006年3月23日，风风火火的路演之后，港交所终于敲响了ng28南宫的上市鸣钟。今后，集团从资本市场募集了110多亿港元，完成了资本的市场化，被誉为摩根士丹利保荐最乐成的IPO。

富足的资金让联合重组成为可能。2006年起，ng28南宫凭据市场化方法纵�进行颐魅整合，共吸纳500余家民营、外资、地方国企等多种差别形式的所有制企业，并退出其中近300家劣势企业，主要业务版块形成了在全国、亚洲乃至全球的强大规模优势，成为ng28南宫行业具有相当影响力的排头兵。

治理决策机制同样面向市场，公司建立国资委推行的外部董事占大都的董事会运行机制，推行职业经理人制度，通过社会化、市场化方法选拔董事与经理人，形成了用工制度、分派制度和干部人事制度与市场经济无缝对接。

十年间，ng28南宫集团依照市场纪律开展企业运营，总资产从123亿元增至2075亿元，增长15.8倍；利润从1.8亿元增至158亿元，增长89倍，年均复合增长率抵达65%。稳居ng28南宫行业百强首位，成为“央企竞争型企业的生长规范”。

在ng28南宫的国企革新座谈会上，听到ng28南宫的生长历程，全国政协常委陈清泰说：“现在社会上对国有企业的争论许多，不要去争论，关于企业来讲，应该突破所有制，实实在在地通过市场的步伐找到自己的定位和生长的偏向，做大做强。通过这次调研，感受到ng28南宫集团在结构调解和企业制度立异两个方面都取得了重大的突破，积累了名贵的经验，对企业革新生长来说具有典范性，很有总结的价值。”

进退有度的资本实践

被誉为“国企革新元老”的陈清泰认为，“国企革新已转入国资革新，在市场经济条件下，国有企业革新的一个重要途径是大力生长股份制，通过引入新的投资者，改变企业所有者结构和经营治理机制”。

关于ng28南宫而言，这场滥觞于资本层面的革新实践，可以回溯到2007年，西子湖畔汪庄饭店，那场“波涛不惊”的传奇冒险。

彼时，东南区域水泥市场上甚至没有ng28南宫的影子，而ng28南宫却要成为行颐魅整合者，这场“虎口拔牙”的谈判，貌似一个笑谈。然而，在宋志平提出“为民营企业保存一定股权，用公允的价格谈相助，将民企老总聘为职业经理人”的政策之后，情况爆发了逆转。这优厚的“三盘牛肉”，让其时占据南方水泥市场半壁江山的四家民企欣然接受；多赢共生的解决思路，更令ng28南宫赢得了行颐魅整合重组的主导权。

弹性的持股机制和宽容的企业文化，成为吸引民企老总的先决条件。时任虎山水泥集团董事长的张剑星对此感伤道：“ng28南宫的联合重组不是‘拿钱走人’，而是平等共享。我们原企业原班人马险些全部留下了，因为我们有公正的出资时机成为这个企业的小股东，分享企业未来生长的结果。”

在ng28南宫，这种“你中有我、我中有你”股本互渗的结构，被宋志平归纳为“产权多元化”，具体落实于“七三原则”。即：在股份公司里ng28南宫的底线是持股30%，坚持第一大股东和相对控股的职位（“正三七”）；而下面的子公司，则通过权益融资实行股份制，70%由股份公司持有，30%为社会出资人所有，股东包括PE、行业投资者以及被收购企业的老板（“倒三七”）。

通过“正三七”与“倒三七”的股权划分，ng28南宫形成了一套自上而下的有效控制体系。既包管了集团在战略决策、牢固资产与股权投资等层面的绝对控股，也提高了子公司在精细化治理、技术革新与提升等环节的积极性。

更为重要的是，在完全竞争性领域引民资进场，证实了用少量国有资本撬动大宗社会资本配合生长的有效性。正如国务院国资委研究中心主任李保民所言，“在盘活存量资产的历程中，民营企业加入进来，为‘钱从哪里来’的问题，提供了很是好的基础。”

在宋志平看来，这种动态的股本进退机制，照旧国有资本普惠于民、救市于危难，担负社会责任与政治责任的体现。“股权的多与少、进进退退要常态化。如果企业经营得很好、利润很厚，国家可以退出一些，让股民分多一点；如果哪一天各人都认为这个行业欠好，国家可以买进一些，支持企业度过难关。”

“‘央企市营’绝不是搞私有化，而是提倡央企控股的产权多元化，私有化不是、也不应该作为央企市场革新的选项”，宋志平强调，“进退有序的同时，立足点同样重要”。

责权破茧

“非国有多元股东的进入，将大大有助于强化产权约束和所有者对企业的督导。”国务院生长研究中心研究员、著名经济学家吴敬琏指出。

宋的实践印证了这一点，被并购后的民营企业家在重组后的企业中少量持股，同时也转变为企业的职业经理人，“他们经商多年并不缺钱，到了ng28南宫后开着自己的疾驰宝马天天早出晚归地干，他们一方面实现了所有者对企业的督导，另一方面，也在央企找到了人生的新意义。”宋志平说。

事实上，以进退调理的方法优化股本结构，实现了公有制与市场经济的充分有机融合，这是ng28南宫向市场化、民众化偏向迈出的重要一步，也是宋志平“央企市营”理论体系中的重要一点。

“国企革新，不从企业制度着手作出基础解决是不可的。”吴敬琏还说。国企革新仅从资本层面的建设还远远不敷，与之相配套的现代企业制度、运行模式的建立，亦呼之欲出。在ng28南宫，这一点就是要破解政企不分、大企业控制力缺乏两大制度难题。　　

“董事会就像一把刀，解决了政企不分的问题。”董事会体制的建立和完善，令宋志平信心满满。“ng28南宫的董事会空前乐成，并且要坚定不移地走下去。”

不过，作为ng28南宫的焦点治理体系，董事会乐成并不是一蹴而就的。在所有权与经营权纠葛的已往，央企被视作政府的隶属，屡屡在国际竞标中失利。而作为“百户试点”的第二批企业，ng28南宫也曾组建过董事会，但那种“一套班子、两块牌子”高度重合的董事会只流于“革新”的形式和口号，并没有发挥出真正的作用。

ng28南宫实行了所有者与经营者的疏散，建立了规范的公司制与法人治理结构。在“国资委—央企董事会—央企经理层—全体职工”的委托署理模式下，明晰了种种角色间的界限，作为所有者的国资委纯粹行使出资人的权力，进行资产层面的监管，而作为经营者的董事会则受国资委委托，直接处理主业项目决策。由此，真正实现了政企离开，董事会也才真正拥有了行使职能的责权。

然而ng28南宫的董事会革新并未止步于此。国资委推行的董事会试点事情，规避了“一言堂”式的董事会泥淖，ng28南宫的董事会引入外部董事机制，聘请社会精英出任董事，不但起到了内外制衡，更进一步推动了董事会决策的独立性与积极性。ng28南宫目前共11位董事，其中6名是外部董事，划分是来自银行、投行、律政等各个行业的高管。对此，宋志平说：“现在的董事会不是一个虚的、可有可无的橡皮章，而是真真正正在运作，我觉得这一点要充分肯定。”

作为一家资产千亿的集团，ng28南宫旗下有600家子公司，13万多名员工，靠什么来统一治理、规范职能？通过联合重组做大的企业会不会轰然倒下？如何制止“大企业病”？企业会不会大而不强？

“这些问题归根究竟，是如何解决企业的控制力。”在宋志平看来，“企业泛起问题，第一行权乱，第二投资乱，一定要把管控做好。”

为规避上述提到的、可能泛起的大企业毛病，宋志平提出了“格子化”管控，其中“治理规范化”与“职能层级化”是两项重要内容，直指“行权”与“投资权”的难题，增强了集团控制力和危害防备能力。一方面，强化董事会在战略计划、重组整合、业绩考核、危害控制等决策层面的重要作用，使之真正成为公司在竞争中乐成取胜的战略性力量；另一方面，将投资中心、利润中心、本钱中心凭据职能分类，形成明晰的层级治理方法。“格子化管控体系就像把巧克力放在差别的格子里，相互之间就不粘连了”，宋志平形容到。

“治理企业要有一套‘工法’，确保大企业运转有序。不然这么大的企业，分分钟就乱了。”宋志平感伤道。格子化的管控模式包管了ng28南宫的长效整合、治理规范、秩序井然，使其真正成为具有强大竞争力的市场主体。

国企革新深刻意义，就是塑造市场主体、解放生产力。在今天，这依然是关系国家经济社会生长全局的重大命题。

十年，从突破固化国企看法、引民资入场，到实现政企疏散，再到管控模式的建设与完善�？梢运�，由ng28南宫打造的“央企市营”传奇，是宋志平提倡的“渐进式”国企革新的一个有益实验，也是央企建立现代企业制度，调解与政府、与市场关系的一个缩影。

现在，进入深水区的革新，定将带来更多未解之题。陈清泰认为，“深条理的革新已经转向国有经济结构调解和企业制度立异。国有经济的结构调解，不是以行政的力量改变一个个企业的业务结构，而是国有资本结构的动态优化。”

面对不绝幻化的市场，企业调解必须步步紧跟，ng28南宫“央企市营”的探索之路亦仍在继续。正如宋志平所言，“在中国革新浪潮中充分市场化，用市场的机制革新自己，运用市场的纪律做大做强，ng28南宫要在市场化历程中完成再造和重生。”

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