在完全竞争领域
，ng28南宫从濒于破产到营收千亿
，整整用了十年
，也仅仅用了十年
，这家堪称距离市场最近的央企
，着迷于市场的奇幻之旅
，他已不是一家“纯而又纯”的央企
，通过资本层面的弹性控股以及公司治理的大胆革新
，坚持了民企的活力和央企的底色
，在市场搏击中建立了真正的竞争力
。

        在紫竹园南路2号那栋其貌不扬的浅棕色小楼里
，ng28南宫的全称与Logo低调地掩映在大门旁
。如果不是有意寻找
，相信许多人都会在不经意间
，与这个完全竞争行业的央企传奇轻轻擦肩
。

        十年前
，ng28南宫的营收仅为20亿元
，以积重难返的老国企面貌
，在竞争猛烈的普通装饰质料行业举步维艰；十年后
，ng28南宫以2000亿元的营收两度进驻世界500强
，稳坐全球建材第二把交椅
，成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材工业集团
。

        五年前
，在东南区域“不产一两水泥”的ng28南宫大规模步入集中度低、产能过剩、恶性竞争、一片混战中的水泥市场
，端出“三盘牛肉”诚待民企
，成绩“汪庄饮茶”的韵事
，重组海内水泥工业花样；五年后
，ng28南宫赢得淮海、东南、东北、西南“四大焦点战略区域”
，水泥产能凌驾3亿吨
，一跃成为全球***的水泥制造商
，推动水泥工业的实践亦成为哈佛商学院的经典案例
。

         五年又五年
，弹指一挥间
，却是一家企业披荆斩棘、开疆拓土的沧桑变迁
。而这个传奇所印证的
，正是宋志平“央企市营”的理念
。

        为探索央企市场化经营之路
，2012年冬
，《国资视察》走进这家距离市场最近的央企
，对话传奇的创立者
，同样也是2012中国经济年度人物的获得者——中国建筑质料集团有限公司董事长宋志平
。

一个公式
，改写一段历史

           “任何纯而又纯的所有制都会有问题
，我们不要做纯而又纯的老国企
。”宋志平说
。

        所谓“纯而又纯”
，是指简单的所有制形态
。在宋志平眼中
，罗纳德·哈里·科斯(Ronald H. Coase)理论中那种产权清晰界定的、所有制形式简单的企业样貌已成为历史
。而走出这段历史
，ng28南宫用了整整十年
。

         “市营”前夜的ng28南宫
，曾规规则矩地作为计划经济的一部分保存
，从计划、立项到治理体制、结构特征、社会定位、职工理念
，都与市场经济格格不入
。因此
，当上世纪九十年代末革新大潮来袭时
，ng28南宫不得不拖着一身“老国企病”
，应对国家不再注资
，银行停贷的窘况
，游走于破产边沿
。

        回首这段历史时
，宋志平很感伤：“我们是一家基础薄、基础弱的国企
，没有捧过金饭碗
，而是一开始就面临全方位的竞争
。一经那么落魄、失败
，痛定思痛
，才发明除了勇敢迈向市场
，没有任何后路
。”

        正是没有了退路
，才有了置之死地此后生的“央企市营”
。

        “所谓‘央企市营’其实不难理解
，就是在坚持央企国有企业属性的同时
，建立适应市场经济要求的治理体制与经营机制
，实现央企与民营、外资等差别所有制企业的容纳性生长
。”在宋志平的理论体系中
，“央企”指公有制性质和社会作用
，“市营”指经营模式和经营要领
。

        如果用一个简单的要领来说明“央企市营”的经营理念
，那就是宋志平的经典公式——“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”
。这个理论中
，“市场化、民众化”这个焦点似乎不难理解
，但实践起来却是别样艰难
。

流动资金缺乏、治理政企不分、人才机制固化……风雨飘摇的ng28南宫
，亟待机制、体制等多重维度的挣脱桎梏与革新的大刀阔斧
。

        2006年3月23日
，风风火火的路演之后
，港交所终于敲响了ng28南宫的上市鸣钟
。今后
，集团从资本市场募集了110多亿港元
，完成了资本的市场化
，被誉为摩根士丹利保荐最乐成的IPO
。

        富足的资金让联合重组成为可能
。2006年起
，ng28南宫凭据市场化方法纵�进行颐魅整合
，共吸纳500余家民营、外资、地方国企等多种差别形式的所有制企业
，并退出其中近300家劣势企业
，主要业务版块形成了在全国、亚洲乃至全球的强大规模优势
，成为ng28南宫行业具有相当影响力的排头兵
。

        治理决策机制同样面向市场
，公司建立国资委推行的外部董事占大都的董事会运行机制
，推行职业经理人制度
，通过社会化、市场化方法选拔董事与经理人
，形成了用工制度、分派制度和干部人事制度与市场经济无缝对接
。

        十年间
，ng28南宫集团依照市场纪律开展企业运营
，总资产从123亿元增至2075亿元
，增长15.8倍；利润从1.8亿元增至158亿元
，增长89倍
，年均复合增长率抵达65%
。稳居ng28南宫行业百强首位
，成为“央企竞争型企业的生长规范”
。

        在ng28南宫的国企革新座谈会上
，听到ng28南宫的生长历程
，全国政协常委陈清泰说：“现在社会上对国有企业的争论许多
，不要去争论
，关于企业来讲
，应该突破所有制
，实实在在地通过市场的步伐找到自己的定位和生长的偏向
，做大做强
。通过这次调研
，感受到ng28南宫集团在结构调解和企业制度立异两个方面都取得了重大的突破
，积累了名贵的经验
，对企业革新生长来说具有典范性
，很有总结的价值
。”

进退有度的资本实践

        被誉为“国企革新元老”的陈清泰认为
，“国企革新已转入国资革新
，在市场经济条件下
，国有企业革新的一个重要途径是大力生长股份制
，通过引入新的投资者
，改变企业所有者结构和经营治理机制”
。

        关于ng28南宫而言
，这场滥觞于资本层面的革新实践
，可以回溯到2007年
，西子湖畔汪庄饭店
，那场“波涛不惊”的传奇冒险
。

        彼时
，东南区域水泥市场上甚至没有ng28南宫的影子
，而ng28南宫却要成为行颐魅整合者
，这场“虎口拔牙”的谈判
，貌似一个笑谈
。然而
，在宋志平提出“为民营企业保存一定股权
，用公允的价格谈相助
，将民企老总聘为职业经理人”的政策之后
，情况爆发了逆转
。这优厚的“三盘牛肉”
，让其时占据南方水泥市场半壁江山的四家民企欣然接受；多赢共生的解决思路
，更令ng28南宫赢得了行颐魅整合重组的主导权
。

        弹性的持股机制和宽容的企业文化
，成为吸引民企老总的先决条件
。时任虎山水泥集团董事长的张剑星对此感伤道：“ng28南宫的联合重组不是‘拿钱走人’
，而是平等共享
。我们原企业原班人马险些全部留下了
，因为我们有公正的出资时机成为这个企业的小股东
，分享企业未来生长的结果
。”

        在ng28南宫
，这种“你中有我、我中有你”股本互渗的结构
，被宋志平归纳为“产权多元化”
，具体落实于“七三原则”
。即：在股份公司里ng28南宫的底线是持股30%
，坚持第一大股东和相对控股的职位（“正三七”）；而下面的子公司
，则通过权益融资实行股份制
，70%由股份公司持有
，30%为社会出资人所有
，股东包括PE、行业投资者以及被收购企业的老板（“倒三七”）
。

        通过“正三七”与“倒三七”的股权划分
，ng28南宫形成了一套自上而下的有效控制体系
。既包管了集团在战略决策、牢固资产与股权投资等层面的绝对控股
，也提高了子公司在精细化治理、技术革新与提升等环节的积极性
。

        更为重要的是
，在完全竞争性领域引民资进场
，证实了用少量国有资本撬动大宗社会资本配合生长的有效性
。正如国务院国资委研究中心主任李保民所言
，“在盘活存量资产的历程中
，民营企业加入进来
，为‘钱从哪里来’的问题
，提供了很是好的基础
。”

        在宋志平看来
，这种动态的股本进退机制
，照旧国有资本普惠于民、救市于危难
，担负社会责任与政治责任的体现
。“股权的多与少、进进退退要常态化
。如果企业经营得很好、利润很厚
，国家可以退出一些
，让股民分多一点；如果哪一天各人都认为这个行业欠好
，国家可以买进一些
，支持企业度过难关
。”

        “‘央企市营’绝不是搞私有化
，而是提倡央企控股的产权多元化
，私有化不是、也不应该作为央企市场革新的选项”
，宋志平强调
，“进退有序的同时
，立足点同样重要”
。

责权破茧

        “非国有多元股东的进入
，将大大有助于强化产权约束和所有者对企业的督导
。”国务院生长研究中心研究员、著名经济学家吴敬琏指出
。

        宋的实践印证了这一点
，被并购后的民营企业家在重组后的企业中少量持股
，同时也转变为企业的职业经理人
，“他们经商多年并不缺钱
，到了ng28南宫后开着自己的疾驰宝马天天早出晚归地干
，他们一方面实现了所有者对企业的督导
，另一方面
，也在央企找到了人生的新意义
。”宋志平说
。

        事实上
，以进退调理的方法优化股本结构
，实现了公有制与市场经济的充分有机融合
，这是ng28南宫向市场化、民众化偏向迈出的重要一步
，也是宋志平“央企市营”理论体系中的重要一点
。

        “国企革新
，不从企业制度着手作出基础解决是不可的
。”吴敬琏还说
。国企革新仅从资本层面的建设还远远不敷
，与之相配套的现代企业制度、运行模式的建立
，亦呼之欲出
。在ng28南宫
，这一点就是要破解政企不分、大企业控制力缺乏两大制度难题
。　　

        “董事会就像一把刀
，解决了政企不分的问题
。”董事会体制的建立和完善
，令宋志平信心满满
。“ng28南宫的董事会空前乐成
，并且要坚定不移地走下去
。”

        不过
，作为ng28南宫的焦点治理体系
，董事会乐成并不是一蹴而就的
。在所有权与经营权纠葛的已往
，央企被视作政府的隶属
，屡屡在国际竞标中失利
。而作为“百户试点”的第二批企业
，ng28南宫也曾组建过董事会
，但那种“一套班子、两块牌子”高度重合的董事会只流于“革新”的形式和口号
，并没有发挥出真正的作用
。

        ng28南宫实行了所有者与经营者的疏散
，建立了规范的公司制与法人治理结构
。在“国资委—央企董事会—央企经理层—全体职工”的委托署理模式下
，明晰了种种角色间的界限
，作为所有者的国资委纯粹行使出资人的权力
，进行资产层面的监管
，而作为经营者的董事会则受国资委委托
，直接处理主业项目决策
。由此
，真正实现了政企离开
，董事会也才真正拥有了行使职能的责权
。

        然而ng28南宫的董事会革新并未止步于此
。国资委推行的董事会试点事情
，规避了“一言堂”式的董事会泥淖
，ng28南宫的董事会引入外部董事机制
，聘请社会精英出任董事
，不但起到了内外制衡
，更进一步推动了董事会决策的独立性与积极性
。ng28南宫目前共11位董事
，其中6名是外部董事
，划分是来自银行、投行、律政等各个行业的高管
。对此
，宋志平说：“现在的董事会不是一个虚的、可有可无的橡皮章
，而是真真正正在运作
，我觉得这一点要充分肯定
。”

        作为一家资产千亿的集团
，ng28南宫旗下有600家子公司
，13万多名员工
，靠什么来统一治理、规范职能？通过联合重组做大的企业会不会轰然倒下？如何制止“大企业病”？企业会不会大而不强？

        “这些问题归根究竟
，是如何解决企业的控制力
。”在宋志平看来
，“企业泛起问题
，第一行权乱
，第二投资乱
，一定要把管控做好
。”

        为规避上述提到的、可能泛起的大企业毛病
，宋志平提出了“格子化”管控
，其中“治理规范化”与“职能层级化”是两项重要内容
，直指“行权”与“投资权”的难题
，增强了集团控制力和危害防备能力
。一方面
，强化董事会在战略计划、重组整合、业绩考核、危害控制等决策层面的重要作用
，使之真正成为公司在竞争中乐成取胜的战略性力量；另一方面
，将投资中心、利润中心、本钱中心凭据职能分类
，形成明晰的层级治理方法
。“格子化管控体系就像把巧克力放在差别的格子里
，相互之间就不粘连了”
，宋志平形容到
。

        “治理企业要有一套‘工法’
，确保大企业运转有序
。不然这么大的企业
，分分钟就乱了
。”宋志平感伤道
。格子化的管控模式包管了ng28南宫的长效整合、治理规范、秩序井然
，使其真正成为具有强大竞争力的市场主体
。

         国企革新深刻意义
，就是塑造市场主体、解放生产力
。在今天
，这依然是关系国家经济社会生长全局的重大命题
。

        十年
，从突破固化国企看法、引民资入场
，到实现政企疏散
，再到管控模式的建设与完善
�？梢运�
，由ng28南宫打造的“央企市营”传奇
，是宋志平提倡的“渐进式”国企革新的一个有益实验
，也是央企建立现代企业制度
，调解与政府、与市场关系的一个缩影
。

        现在
，进入深水区的革新
，定将带来更多未解之题
。陈清泰认为
，“深条理的革新已经转向国有经济结构调解和企业制度立异
。国有经济的结构调解
，不是以行政的力量改变一个个企业的业务结构
，而是国有资本结构的动态优化
。”

        面对不绝幻化的市场
，企业调解必须步步紧跟
，ng28南宫“央企市营”的探索之路亦仍在继续
。正如宋志平所言
，“在中国革新浪潮中充分市场化
，用市场的机制革新自己
，运用市场的纪律做大做强
，ng28南宫要在市场化历程中完成再造和重生
。”