十八届三中全会落幕以来，“混淆所有制”成为风潮。不少企业纷纷体现决意将“混淆”进行究竟。不过，找谁混?以何种比例、何种形式混淆?混淆企业如何治理……一系列直到现在还没有说清楚的问题横亘如山。

       但中国企业家群体中从不乏立异与革新的勇者与智者。早就有一批有远见的国企、民企的治理者，乐成地实践、探索与推动着“混淆所有制”。

       ng28南宫，就是领军企业之一。ng28南宫的掌舵人宋志平，就是先行者之一。作为ng28南宫集团董事长和中国医药集团外部董事长，宋志平在推动混淆经济生长方面不遗余力，效果显著。

       数据显示，2006年以来，ng28南宫先后联合重组了900多家企业，其中大都是民营企业。现在ng28南宫以200亿元的国有资产发动420亿元的社会资本， 不但提升了工业集中度、环保水平，也实现了20%以上的资本收益率，推动了国有资产与社会资本的配合生长。无论是时间之早，照旧规模之广、水平之深，乃至效果之佳，甚少可与之比肩者。

       回首这些年，宋志平总结：“ng28南宫之所以成为混淆所有制的践行者，不是有先见之明，而是实践出真知，是充分竞争领域企业生长的一定。”

       “实践出真知”，从意外开局到主动探索，再到大规模应用，ng28南宫用实践引领了国企革新新的航向。

水泥“混淆”传奇

       南方水泥、西南水泥、北方水泥和中联水泥，ng28南宫四家公司的水泥产能加起来凌驾3.5亿吨，在ng28南宫的发动下，行业集中度明显提升。因而，当钢铁和玻璃行业全行业亏损时，同属于大宗建材的水泥行业却坚持了稳定的利润。

       2002年，宋志平出任中新集团总经理，收到的第一份“大礼”是法院的传票。

       因为欠债过多，信达公司要求冻结中新集团资产。

       宋志平几番筹措资金，从信达公司赎回了质押的中国玻纤股权，再把在北新建材期间的做法带到中新集团：银行本金不欠、利息不拖。

       通过重组和清理债务，重塑信用，中新集团终于在一年后恢复生机。

       在这一年中，宋志平在与业界专家、领导的频繁接触中认识到，要想在建材行业立住脚，必须回归建材主流产品。

       2003年4月，中新集团更名为中国建筑质料集团公司(下称ng28南宫)，产品偏向是兼顾新型建材的同时做好大建材行业。

       但水泥、玻璃等行业并欠好做，普遍保存行业集中度低、产能过剩、盈利压力巨大等顽疾。

       “这种局面下，重要的不是哪一个企业能做好，而是如何先把行业做好。”宋志平曾在果真场合如是体现。

       要先把行业做好，联合重组成为宋志平的***选择。之前，ng28南宫与中国玻纤和山东泰和等企业的联合重组实践都是乐成的。

       为了给联合重组筹集资金，ng28南宫一方面组建ng28南宫股份在香港上市，先后筹资110亿港元，另一方面宋志平开始系统吸收民企老板入股——一种被称为“央企市营”的生长模式逐渐成形。

中联水泥“蛇吞象”

       如今，ng28南宫已是中国乃至世界***的水泥生产商，产能凌驾3.5亿吨。而这一王国的起点仅仅是一家年产能130万吨的小水泥厂。

       中联水泥是ng28南宫水泥梦想最初的载体。

       1999年，中国联合水泥有限责任公司建立。到了2005年年底，通过一系列资产重组，中联水泥产能约为1000万吨，主要生产基地有三个：山东鲁南、河南南阳与安阳以及徐州淮海。

       2006年海螺水泥进军徐州，与淮海中联展开猛烈竞争�？魉鸪晌熘莺Ｂ莺突春Ｖ辛某Ｌ�，两家企业的日子都很难过。

       退照旧守?竞争照旧竞合?宋志平进行了认真思考并作了实地调研，决文定自出马，通过谈判解决这一问题。

       经十多次谈判，中联水泥乐成地把徐州海螺万吨线收入囊中，价钱是9.6亿元。此举显示了宋志平进军主流建材行业的决心以及判断力。仅仅一年时间，原本亏损的两家企业都开始盈利。

       “竞争同归于尽、重组皆大欢喜。”宋志平说。

巨头们的虎山茶话

       虎山水泥是一家共和国“一五计划”期间投资的企业，是其时投产名单中为数未几的水泥企业。上世纪90年代，虎山水泥陷入严重亏损。“最困难的时候账上只有3万元，厂子里好几千人。”南方水泥常务副总裁、虎山集团董事长张剑星对《企业视察报》说，63岁的老厂长无法退休，因为没有人接手。副总中排名最后的张剑星被选中，接下了这个烫手山芋。

       不久，浙江最早在全国启动了以经营者持股为代表的国企改制试点。其时的步子迈得很大，经营者持股不得低于25%，不设上限。

       拿不出足够钱的张剑星一方面实验其时政策尚允许的股权典质，向银行贷款，一方面招呼职工人人持股，最终以个人持股51%的方法完成了正常改制，成为全国建材行业改制最早、最顺利、最彻底的企业。

       改制之后的虎山，几年间产能增长了10倍，有了十几家分、子公司。然而，困扰张剑星的几浩劫题始终没有获得真正解决：

       恶性竞争愈演愈烈。“经常是围绕一个石灰石矿，前后都是水泥厂，竞相压价。”

       民企生长始终受各方面限制。“好比资金、职位、平台，做得很累。”　张剑星说。

       自虎山水泥开始，浙江水泥企业普遍上马更为先进的干法水泥生产线，产能扩张背后是大面积亏损。

       严重的行业亏损会增加相关企业转让股权的积极性。ng28南宫主导的行业重组开始了。

       起初ng28南宫选定的重组目标只是光宇集团旗下的浙江水泥有限公司(简称浙江水泥)。然而实地考察的结果，让宋志平萌生了一个更大的想法：“爽性搞一个南方水泥，把浙江、江西几省的企业联合起来。”

       这个想法正中张剑星的下怀。作为宋志平的老朋友，在这一近乎冒险的想法还在萌芽阶段时，张剑星就决定投入真金白银。

       但仅有张剑星的加入是远远不敷的。

       一场由宋志平、张剑星、杜自弘、姚季鑫以及浙江省水泥协会领导等配合加入的茶局在杭州汪庄开张。与张剑星一样，其余几个名字在浙江水泥行业都有着举足轻重的影响力。

       宋志平知道，其时眼前的每一位老板都找到了各自的战略相助同伴，大都是外资配景。但他照旧决定试一试。

       宋志平说：“已往兵戈的是你们，现在你们准备引入4个新的战略同伴，相当于聘请了4个雇佣军继续打，浙江的局面仍然不会好转。只有各人联合起来，才华抵达市场协同的目的。”

       宋志平陆续端上了“三盘牛肉”。

       第一盘，公正合理订价，按国际老例的订价原则做资产评估。

       第二盘，为民企老板保存部分股权。把ng28南宫的利益与民企老板的利益结合起来，双方成为配合体。“以前我有全部股权，可是不见得赚钱或者赚得少。现在30%股权赚钱了或者赚得多了。”张剑星说。

       宋志平则认为，“民营企业家带着股份加入，可实现所有者的真正到位，增加内部的天然监督，从基础上包管现代企业制度的落实。”

       今后，这一股权比例被推广到ng28南宫乃至同样由宋志平担当董事长的国药集团。国药集团收购河北乐仁堂时给许双民保存了30%股权。并购爆发时，乐仁堂年收入不过十几亿元，3年后抵达120亿元，归属到许双民的就有36亿元。

       第三盘牛肉，是吸收张毓强、贾同春事例的经验，把民企老总聘为职业经理人，让他们能在自己热爱的事业中继续发挥作用。

       从牛肉上桌开始，这些民营大佬下定了与ng28南宫相助的决心。

       ng28南宫聘请专业机构对这些企业的资产进行评估，纳入收购标的的资产给予一定溢价，有了相对合理的价值体现。关于ng28南宫而言，收购固有资产显然比新建厂房更为划算。双方皆大欢喜。

       “收了下蛋的老母鸡，多给一两个月鸡蛋钱也是合情理的。”宋志平说。

南方水泥横空出生

       以加入汪庄谈判的四家企业为依托，ng28南宫陆续又跟150家水泥企颐魅展开了谈判，有时候一个晚上要跟七八家企业谈判。

       为了推动并购顺利实现，ng28南宫对这些能下蛋的“老母鸡”基本实行溢价收购。

       张剑星向ng28南宫转让了虎山集团90%的股权，之后用股权出让资金注册了邦达集团。在吸收了多家被并购民企老板的资金后，邦达集团注册资金抵达35亿元。

       2007年9月，ng28南宫为第一大股东，邦达集团为第二大股东提倡的南方水泥正式建立。

       南方水泥笼罩浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省市。短短5年，这家典范的混淆所有制企业产能凌驾1.4亿吨。在此之前，ng28南宫在此区域没有一吨水泥。

       最开始的时候，南方水泥下辖八大区域公司，经过不绝调解，区域公司缩减为5家，其中有三家的老总是民企老板。构建起了总部、区域公司、生产企业三级治理体系，实施了采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中在内的“五集中”治理，一体化治理取得明显效果。

       浙江省水泥协会理事长李辛龙认为，南方水泥的组建与生长，对改变浙江及其华东地区水泥市场杂乱无章的花样、改善和提高水泥行业经济效益、发动外地水泥工业结构的调解，发挥了要害作用。

       南方水泥联合重组与治理整合的乐成经验，获国家立异型治理结果一等奖，并被列入哈佛治理案例。国资委、ng28南宫联合会均对ng28南宫南方水泥的组建和取得的结果给予充分肯定。

没有终点的探索

       南方水泥联合重组与治理整合之后，ng28南宫北方水泥、西南水泥陆续建立。与南方水泥相似，这两家企业也是基于外地恶性竞争的局面而建立的。

       汶川大地动后，由于灾区重建的需求，导致外地水泥供不应求，价格一度攀升到800元每吨，催生了大批水泥企业。结果，产能严重过剩，引发恶性竞争，价格很快跌破了200元每吨，身在其中的水泥企业叫苦不迭。有些人就说，怎么ng28南宫还不来解放我们?”

       宋志平顺应形势，组建了西南水泥，很快重组了上百家水泥企业，水泥产能突破1.1亿吨。

       南方水泥、西南水泥、北方水泥和最早的中联水泥，四家公司的水泥产能加起来凌驾3.5亿吨，使得行业集中度明显提升。因此，当钢铁和玻璃行业全行业亏损时，同属于大宗建材的水泥行业却坚持了稳定的利润，其中70%是在ng28南宫集团主导的市场区域内取得的。

       5年来，ng28南宫集团还投资58亿元，为旗下所有水泥企业配套余热发电装置，使水泥余热年发电量抵达42亿千瓦时，年节约标煤达140万吨，年减排二氧化碳350万吨，综合利用粉煤灰等固体放弃物达2100万吨。

       针对生产工艺落后企业，ng28南宫集团接纳等量或增量置换的方法，仅在淮海地区就淘汰18条总产能260万吨的立窑工艺生产线、16台总产能340万吨的小水泥磨，改建新型干法水泥。

       混淆所有制的效应，还泛起在小门类的碳纤维领域。连云港鹰游纺机有限责任公司原来是一家注册资本1000万元的民营企业，主业是高科技领域的碳纤维，限于实力生长缓慢。ng28南宫认为这切合国家政策和企颐魅战略，2006年依托旗下的中国复合质料集团，联合地方国企江苏奥神集团和该民企，组建起了中复神鹰碳纤维有限公司(以下简称“中复神鹰”)。现在中复神鹰已成为全国***的碳纤维制造商，彻底突破了兴旺国家对我国的技术封闭和市场垄断，获得李克强总理的关注和赞美。

案例1：

试水“混淆”中国玻纤增长百倍

       张毓强的身份很难界定，他既是ng28南宫下属中国玻纤公司的副董事长、总经理，又是民营企颐魅振石集团提倡人、董事长。说他是职业经理人虽然可以，同时他又是中国玻纤的股东之一。

       由张毓强开始，吸引民营企业家进入央企担当职业经理人这样一种立异模式，在ng28南宫一次次上演，为解决后者生长中面临的资金、人才缺口做出莫大孝敬。到现在，这个步队的规模已接近千人。

       “进入ng28南宫集团以后，中国玻纤短短十来年时间，产量增加了100倍，成为全球之冠。”宋志平在差别场合多次自豪地说。正是央企的实力加上民企的活力造就了中国玻纤这一生长奇迹，这一奇迹成为了ng28南宫通过联合重组生长混淆所有制的源头。

投身市场

       1972年9月27日，张毓强胸前一箱胰子，背后一台72公斤重的电机，踏上了交换生产设备的火车。6天后，他又站了16小时火车，弄回来了一台125公斤的拉丝机。从桐乡玻纤厂开始，中国乃至世界***的玻纤厂今后起步了。

       7年后，刚刚大学结业后的宋志平从德胜门坐了一个半小时远程车，抵达了自己的分派单位——北京西三旗一片玉米地困绕中的北新建材。1984年，为了便于治理日益增加的建材企业，国务院批准设立了一家行业治理公司，这家名为中国新型建筑质料公司(即ng28南宫前身，下称中新集团)的企业成为北新建材的上级单位。在很长的时间里，这家公司先后建起了石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、卫生洁具等一批新型建材企业，为中国新型建材完成了早期技术积累。

       在早期的国企股份制革新历程中，已成为厂长的张毓强选择了主动出击。1989年，桐乡玻纤厂吸收职工入股，组建为浙江省桐乡市振石股份有限公司，成为浙江首批股份制革新试点企业。其后，张毓强又提倡建立了巨石集团。1995年巨石集团成为中国***的玻纤企业。不过，看着仅有的一万吨产能，与外洋产能数十万吨的竞争敌手有巨大差别。

       更大的压力来自资金。玻纤是资金密集型工业，新建生产线需要大宗资金。无论是日益下滑的利润率，照旧民营企业捉襟见肘的筹资方法，都让张毓强感应无从招架。

       险些与此同时，依旧保存国企身份和机制的北新建材陷入了严重的困难。因为竞争充分，国际巨头甚至把低价产品摆在北新建材门口促销。36岁就接任北新建材厂长职务的宋志平当年春节过年回家，五六天险些不发一言�？醋湃战ャ俱驳亩�，心中不忍的老母亲劝他别当厂长了�；匾涞蹦晁暝�，宋志平说：“正因为我们历来没有捧过金饭碗，在进入市场初期一经有那么一段落魄的日子，才让我清楚地意识到，除了勇敢迈向市场，没有出路。”

“天”作之合

       1997年，在宋志平的推动下，恢复生机的北新建材在深交所乐成上市，中新集团正式开始了通过上市生长混淆所有制经济的实验。

       这时候的宋志平，已经通过中新集团内部和北新建材周边国企不绝倒闭的极重事实发明，国企要想生存下去，就必须在股权结构、治理模式等方面走向市场。他希望，通过上市实施决策、财务和治理层的三离开，把国企运作成为果真透明、治理科学规范的民众公司。

       此时张毓强也意识到，依靠自己企业很难做大做强。恰好有一家跨国公司向他伸出了橄榄枝——“注资2000万美元，控股企业，年薪8万美元，继续留你做总经理。”条件开得很大方，态度也很老实：对方先后派了107人次来考察、谈判。

       没想到，张毓强摇头了，尽管心有不舍，但张毓强唯恐中国玻纤行业落入外人之手。此举获得了时任国家建材局局长张人为的赞扬。

       1998年，国家建材局拿到了一个上市的名额。在其时的配景下，上市可以很洪流平上为企业缓解资金压力。盯着这个名额的建材企业许多，最有资格的中新集团因为状况不佳而难以通过审批。“巨石集团是民企，凭据其时的划定，是不可能拿到这一名额的。”张毓强说，但国家建材局出面，把巨石集团的控股方振石股份和中新集团拉在一起，加上另外两家企业，提倡建立了 “中国化学建材股份有限公司”。1999年3月，“中国化建”(中国玻纤前身，600176.SH)股票上市刊行，巨石集团成为“中国化建”子公司。

      拥有合资公司凌驾20%股权的张毓强，拥有民企老板和国企治理者的双重身份。无论是相助初期照旧如今，他都是合资公司总经理兼任巨石集团董事长。2009年，张毓强被福布斯评为***CEO第一名。

跑步前行

       上市成为了北新建材尤其是巨石集团生长的转折点。1998年，巨石集团筹建了1.6万吨无碱池窑生产线，投产后使得巨石集团乐成跨入了行业第一集团军的行列。

       2000年，巨石集团乐成收购了原江西九江玻纤总厂——张毓强起步的那台拉丝机就是从这里买的。其后，巨石集团不绝扩张，先后在成都等地建起了生产基地，其后还引进了联想弘毅的财务投资。2008年，中国玻纤产能规模抵达100万吨，增长了恰好100倍，乐成抢过了美国人占据70多年的行业冠军宝座，盈利能力位居亚洲第一。“这100倍的增长不止是数量，技术、质量、知识产权各方面都有质的奔腾。”2012年，中国玻纤走出国门，在埃及投建了一个年产8万吨的生产基地。

       张毓强对此感伤颇深：“如果不是加盟ng28南宫集团，我就是拼命干到200岁，也不会实现这一奔腾。”

       ng28南宫则获得了一个稳定盈利的优质公司。相助初期，巨石集团在中国化建资产比例为30%，营业收入和净利润却高达90%，甚至凌驾100%——当其他子公司亏损的时候，玻纤成为了中国化建的主业，这家上市公司也就更名为中国玻纤。2010年，中国玻纤又以29.37亿元的价钱，将巨石集团剩余49%的股份全部收入囊中。

洞见：

张毓强：谁控股并不重要

       央企和国企缺少市场机制，好比用人、薪酬制度，造成了国有企业生长动力缺乏。民企有良好的机制，但缺乏许多须要的条件，好比资金、政策、硬件、社会职位。

       尽管随着革新的不绝深化，这些问题都在不绝改善，可是速度太慢，不可满足国企和民企生长的需求。

       于是，当开明的国企领导者遇上了开明的民营企业家，凭据市场纪律进行文件、政策上所没有的超前探索，就有了早期混淆所有制企业的降生。

       至于说谁混淆谁，占比例几多，我认为这不是混淆所有制最重要的因素�；煜兄频姆ㄈ酥卫斫峁共攀亲罱沟愕奈侍�，即股东大会和董事会能否凭据市场规则来履职。

       另外还要看相助的目的是什么，是为了拿资产当权力用，照旧要赚钱?要是为了赚钱，就怎么合适怎么来，就像自由恋爱一样，只要双方合适，就会走到一起。甚至可以完全委托给别人，只要能做得更好。归根结底，照旧要市场起决定性作用。

       如果市场能够在混淆历程中发挥更着述用，那么就会泛起民营控股国企参股的情况，那时候，混淆所有制就越发完善、成熟了。

       我认为相助双方都应有一个良好的心态。家里最唠叨的人是谁，是妈妈，最体贴你的人是谁，照旧妈妈。所以不要对权利受限感应反感。

       虽然也有意见纷歧致的时候。但没有过个人原因，而都是因为政策限制，导致合资公司在决策的时候还不可完全凭据市场纪律。幸亏这样的实例并未几，也没有造成致命的影响。总体的相助是乐成的、愉快的、有目共睹的。

       未来，公司应该继续完善法人治理结构，增强股东大会、董事会在企业生长历程中的作用，这是永恒的努力偏向。

案例2：

入股泰和石膏探索“战略管控”

       山东泰安建材局下属的泰和石膏较早探索了职工持股等革新方法，职工持股比例高达70%。在董事长贾同春的领导下，这家名不见经传的小企业迅速成为全国规模***的石膏板企业，产量抵达一亿平方米。此时，作为国产石膏板工艺首创者，北新建材(000786,股吧)的产量才4000万平方米。

       然而，2002年，山东泰和遇到了与巨石集团类似的瓶颈。不管是资金照旧装备水平，都决定了产量再高，也无法进军中高端市场。山东泰和主动找到北新建材合资，但其时较为谨慎的北新建材并没有允许。“记挂主要有两个，一方面是要不要把这么多精力放到石膏板领域，另一方面是要不要跟民企相助。”北新建材董事长王兵体现。

       2004年，北新建材战略调解，石膏板作为战略工业予以重点生长，并提出了3年内抵达3亿平方米的具体要求。“北新建材的产品主要集中在高端，就算占领全部份额，也达不到这一目标。”王兵说。

       北新建材这一次想到了山东泰和。一方面带着先进的技术、治理和资金登门造访，示意合资后会增加治理层持股比例;另一方面摊开了自己的战略结构：北新建材不但要在凭据地四周的涿州筹建5000万平方米生产基地，还把触角伸进了山东，在枣庄计划了3000万平方米生产基地。双管齐下的打法很快奏效，2005年年初，山东方面同意北新建材入股65%，泰安建材局和治理层、职工持有其余股份。

       双方相助之前，由于猛烈竞争导致市场压价，山东泰和的年利润仅有0.15亿元。现在，山东泰和的年利润数亿元，几年下来，ng28南宫的投资早已收回。“要是没有这一次相助，山东泰和今天是不是还保存，很难说。”贾同春体现。

       北新建材对山东泰和实行的是战略管控，主要掌控其投资、结构、财务和合规运营，其他一概不予干预。北新建材没有派出除财务外的任何治理者，贾同春留任董事长。

       之前业内并购往往会撤掉所有的经营人员，关于钟情于建材领域的民企老板来说，这难以接受。对此，宋志平进行了大胆探索，从山东泰和开始，乃至以后的历次相助，险些延续保存原班治理团队的做法。这样不但可以解决企业的人才、资金缺口，也可以更好地吸收他们在治理历程中灵活、卖力的优势。

       在宋志平看来，国企与民企相助，必须从心理上真正接受他们。“今天的民企已经生长起来了，跟10年、20年前完全差别。在ng28南宫总裁办公会上，你要老认为他们是个体户，开会都没法开，你要认为各人都是职业经理人，是团队成员，都凭据你的要求在事情，就能够更好地实现融合。”

       作为第一次的实验，ng28南宫事前对贾同春和他的团队进行了深入了解。“山东泰和的经营团队很朴实，很敬业。”具体卖力考察的王兵体现，“贾同春这支步队识概略、顾阵势、知进退、明得失。他们基本没有休息日，没有任何人要求他们这样做，都是自发的。”

看点：

“混淆”的头脑与手脚

       不少人曾担心，那些大都由古板国企改制而来的民企，进入南方水泥后会“走转头路”。

       对此，宋志平体现，“民营企业进入央企，不是要去‘驯服’它们，而是要保存它们已往灵活机制上的一些‘野性’。形象地说，头脑是国企，腿脚是民营，确保优势互补，生长更快。”

       所谓国企的头脑，就是宋志平非�？粗氐墓娣痘禄嶂贫�。“董事会就好比是一把刀，实现了政企离开。外部董事占大都的规范化董事会是现代企业制度的基础，能够实现个人专断决策向科学民主决策的转变，使企业决策与执行主体从混淆型向疏散型的转变。” 宋志平说，这样一个科学的决策机构，正是中国目前大大都民企所缺乏的。

       经历过多种所有制的南方水泥总裁肖家祥认为，不少家族式的民企在做大了之后还面临着较为明显的治理危害。因为他们对职业经理人和规范治理结构的抵触情绪很明显。

       而在市场敏锐度上，民企老板显然具有优势。“大股东派驻的个体治理者，可能整体意识和阵势意识很强，可是对具体问题的解决能力却没那么好。这时候我们这些人就得多提些意见。”张剑星说。

       “企业外围要挖一条沟，居然花了500万!”

       “备料时购置的润滑油足够用好多年的!买的缺乏格的耐火砖摆满了一货仓!”

       在混淆所有制企业的民营所有者向宋志平诉苦企业治理人员的大手大脚时，宋志平体现，“这正是混淆所有制的真谛，真正的所有者到位了。”

       南方水泥陆续并购的数百家企业中，80%为民营企业，其中80%的老板接受了聘书，成为南方水泥各层级的职业经理人。好比张剑星，受聘为南方水泥常务副总裁。以张剑星为代表的这批民企老板，不少有着国企的从业配景，又在市场中打拼多年，是体制内很难培养的健将，能够和ng28南宫原有的治理者以及聘请来的纯粹职业经理人很好地共事。

职业经理人的力量

       与张毓强、张剑星、贾同春相比，1963年出生的肖家祥最为年轻，不过却是一个名副其实的老水泥人。2009年2月，肖家祥通过招聘进入ng28南宫股份。4个月后出任南方水泥总裁，肩负起整合重任。

       南方水泥下属水泥企业凌驾150家，原来相互之间的竞争很猛烈，所在区域和市场高度重合。为了增强联合重组效果，制止内耗，南方水泥凭据集团和大股东的要求，对股权结构进行了革新。“所有民企老板的股权都上移到南方水泥层面，每一家生产企业都是南方水泥的全资子公司。”股权调解后，南方水泥凭据实际需要，更换了60多家企业的总经理。

       在肖家祥看来，产能过剩和企业身份归属是ng28南宫始终面临的两大挑战，通过生长混淆所有制解决了这两个问题之后，理顺内部机制是顺理成章的事。

       集团管控能力增强后，南方水泥开始在区域内实行以限产保价和价格协调联动为主要内容的市场协同机制，减少了恶性的价格竞争，水泥价格进入上升通道。

       中国水泥协会会长雷前治认为，南方水泥如果能在两年内建章立制，三年内整合一体就是一个不错的进度。在以肖家祥为首的经营层领导下，在以民营企业家为主体的职业经理人执行团队的配合下，南方水泥的生长进度远远超乎想象。

       2008年、2009年和2010年，浙江水泥行业在产量变革不大的情况下，利润划分抵达12.6亿元、14亿元、40亿元;税收划分抵达了30亿元、29亿元、60亿元。

       “纯粹的职业经理人，心态和角色与控股股东、参股股东都纷歧样。在我眼中，没有所有制身分之别，市局面前各人平等。”肖家祥对《企业视察报》体现。