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北大国发院朗润企业家高端对话：宋志平：高质量阶段企业的生长战略

来源：CNBM 宣布时间：2018-03-29

南宫NG·28(中国)相信品牌力量有限公司

我国经济已由高速增长阶段转向高质量生长阶段，围绕高质量生长，结合ng28南宫集团的实践，我和各人配合探讨进入高质量生长阶段，企业面临哪些挑战、制定怎样的战略、接纳哪些步伐。我从以下几方面和各人分享。

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一、从高速增长到高质量生长

革新开放40年以来，我国经济高速增长解决的是“有没有”的问题。早期我国建材企业规模都很小，像水泥生产线的装备和技术都从德国、日本等地购置。现在我国建材行业的技术和水平都处于全球领先水平，许多跨国公司都来购置我们的装备和技术。

革新开放初期，我国水泥产量只有1亿吨左右，去年达23.4亿吨，占全球总量的60%左右。高速增长是经济生长必经阶段，我国经济迅速生长成为全球第二大经济体。2002年我国GDP首次突破10万亿元，去年抵达82.7万亿元，GDP增速维持在6.5%左右，虽然增幅有所下降,但仍坚持在较高的增长平台上。

放眼全球各国，经过高速生长后能快速转向高质量生长的国家，大多转型都比较乐成，制止掉入“中等收入陷阱”。现在各人已形成共识：继续坚持经济高速增长不现实，合理利用资源、�；で榭銎虻榷云笠堤岢隽诵碌囊�；我国经济总量已经很大，需要从重视速度和数量转向重视质量和效益。

2002年原中建材和原中材两家企业营业收入合计36亿元，两材重组后，2017年ng28南宫营业收入3042亿元，在世界五百强位列第259位，今年排名可能还会提升。ng28南宫从一家“草根央企”生长成为世界知名企业，取得这样的结果实属不易。

近年来，在ng28南宫的引领下，我国水泥行业取得了不错的效益，然而这样的局面能否连续，ng28南宫下一步该如何生长，这是我们必须认真思考的问题。大企业的生长和国家经济形势息息相关，已往在解决“有没有”的问题时，大企业“一马领先”，同时自身也受益。现在进入高质量生长阶段，大企业也要快速转型。

二、高质量生长阶段面临的挑战

一是产能过剩。市场经济是过剩经济，凯恩斯主张政府接纳扩至公共工程等方面的开支，增加钱币供应量，以增加国民收入，实现充分就业。已往我们用投资、消费和出口“三驾马车”拉动经济增长，在解决问题时，通常是“水多加面、面多加水”。现在险些每个行业都有过剩，需要把“面”和“水”都舀出一些。去年我国水泥产能35亿吨，销量24.3亿吨，企业要通过供应侧结构性革新，推进“三去一降一补”，积极从供应端去产能。

二是技术革命。智能化时代来得特别快，超乎人们想象。许多人对建材企业的印象可能还停留在已往，认为是“砖瓦灰沙石”。其实ng28南宫的工厂已爆发日新月异的变革，被称为“花园中的工厂、草原上的工厂”。已往一个日产5000吨的水泥工厂需2千人，现在仅需50人左右。ng28南宫有许多智能化工厂，有些新质料工厂全部使用机械人�？吹街悄芑吹谋涓�，我时常被这些企业所感动。

三是绿色环保。“我们既要经济生长,也要坚持情况�；ぁ�。气候变革引发人们越来越多的关注，雾霾严重影响了人们的生活，我们应该从泉源上解决，绝不为经济生长而破坏情况。ng28南宫在密云建设的绿色小镇是很好的示范，北京周边地区如果都改用北新的加能源5.0衡宇，工厂装置脱硫脱硝和双收尘系统，雾霾问题就会迎刃而解。

三、高质量生长的内涵

企业要转向高质量生长，那么如何才华称得上高质量。一是企业的结构高质量。组织结构、财务结构等的质量要高，企业要夯实基��；二是技术水平和立异能力高质量。企业要提升技术和内在立异能力，推动产品向供应链高端生长；三是产品和效劳高质量。企业要为客户提供最优的产品和效劳，这是做企业最基础态度；四是组织团队高质量。企业通过培训学习，加大人才培养力度，提升人才质量。

培育具有全球竞争力的世界一流企业，是适应新时代高质量生长的需要。企业实现世界一流要具备四点：一是技术一流。技术是企业的焦点竞争力，全球65%的大型水泥和玻璃EPC工程是由ng28南宫承建；二是治理一流。治理是企业永恒的主题，但并不神秘，企业在经营中要扎实做好各项基础事情，把主顾利益和产品质量永远摆在首位；三是效益一流。赚钱的企业纷歧建都是好企业，但不赚钱的企业一定不是好企业。ng28南宫旗下北新建材的石膏板规模位居世界第一，产品价格高于跨国公司，效益很是好。四是品牌一流。企业要提升品牌知名度，打造良好美誉度。做品牌禁止易，要久久为功。北新建材一直坚持“质量上上，价格中上”的经营理念，“龙牌”成为行业的知名品牌。

四、高质量生长的战略目标

做企业要有目标，要有效配置资源，打造百年老店。ng28南宫凭据世界一流、高质量生长的思路，制定了短期、中期、恒久三阶段的生长目标，这是与国家战略、十九大报告生长阶段相吻合的。

集团到2020年，实现营业收入3500亿元，利润200亿元，基本建成具有全球竞争力的世界一流企业；

到2035年，营业收入翻番、利润500亿元左右，全面建成具有全球竞争力的世界一流企业；

到2050年，营业收入超万亿，利润总额上千亿，成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业。

五、高质量生长的步伐

ng28南宫结合自身经营实践，确定了高质量生长的五项步伐。

一是做强主业。立足主业，夯实基础。关于多元化和专业化，一直以来人们都有差别的看法。大大都企业可能照旧适合专业化。ng28南宫主张“业务归核化”，水泥、新质料、国际工程形成了“三足鼎峙”。著名的帕卡德定律讲到，人才生长速度跟不上企业生长速度，企业很快会衰败；面临的机缘太多，企业也可能会衰败；许多企业失败并不是不立异，而是战线拉得过长。

二是瘦身健体。现在许多企业规模大，层级多，数量多。ng28南宫加大减机构、减层级力度，已往三年压减20%的企业，未来三年还要调解优化业务结构、组织结构和人员结构，继续压减20%，确保企业提质增效。

三是强化治理。高质量生长的企业，要靠治理出效益，靠治理降本钱，这是治理者必须具备的基本功。做企业最要紧的“三大法宝”是治理、机制和企业家精神。治理要持之以恒，是企业的看家本事，一刻也不可松开�；剖堑鞫魅嘶院痛戳⑷惹榈�，要靠深化革新取得。企业家精神是说企业要有一个好的企业家带感人。

四是立异转型。ng28南宫有四大立异转型。第一，高端化。建材行颐魅整个工业链要从中低端、中端向中高端生长；第二，智能化。智能化有助于提高劳动生产率、提高精准度，有助于提升质量、降低本钱；第三，绿色化。企业在立异之初就要从社会责任出发，追求绿色环保，确保产品绿色低碳、宁静舒适，生产历程中尽量接纳循环利用的工业和都会固体放弃物，力争做到近零排放；第四，国际化。ng28南宫确定“六个一”的国际化目标，秉持为外地经济做孝敬、与外地企业相助、为外地人民效劳的三个原则。

五是机制革命�；剖瞧笠瞪さ脑�，企业有机制才华更好地生长。企业要进行机制革命，建立有效机制，充分调发动工积极性，增强企业向心力和凝聚力，使企业成为社会、股东、员工的利益共享平台，构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系，使企业焕发新的活力。

附：陈春华教授分享实录及精彩对话实录

来一场中国企业的质量革命，引领未来

北大国发院BiMBA商学院院长、治理学教授陈春花

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两年之前有约，请宋总在玉兰花开的树下，谈谈中国企业的问题。今天下午我们就在玉兰花开的树下和宋总进行对话，谢谢玉兰花开，谢谢宋总。

我们在选这个话题的时候是源于三个最主要的原因。第一个原因简直是中国进入了一个新时代。已往的革新开放40 年，让中国有时机真正站在世界舞台。这不但仅是国家站在世界舞台，中国企业也站在世界舞台。第二个原因是驱动这40年生长的原因，其中有一个是跟中国企业家相关的，每一个人欲望的激活，企业家精神使得在已往40年当中，中国企业有了长足的生长。第三个是因为我们接下去有很是多的挑战，怎样去应对这些挑战？所以我们商定，本次对话圈定了一个特殊的看法——质量革命。

一、检验企业可连续生长的三个层面

一家企颐魅真正要在市场中连续生长，它要拥有什么样的特质？如果它不可拥有这些特质，就没有步伐在这个市场当中存活下来，就没有步伐真正的实现他所设立的目标，我们今天来倾听宋总分享。我们知道，他领导两家企业进入世界五百强。中国企业在早年的时候***的梦想就是进世界五百强，许多企业在设定自己目标的时候，把它作为最重要的目标。很是多的企业也会说，进世界五百强可能要花100年的时间，要花一两代人的时间。可是我们回首望去，宋总在ng28南宫和国药的实践里都把它酿成了现实。中国企业有能力跟世界对话，背后的原因究竟是什么？我通过研究知道，企业在市场上真正存活下来，必须要接受三个层面的检验。

第一个就是效率和竞争力。效率和竞争力其实就是能够检验企业的最主要部分。做企业受到的***挑战，其实是在于它由外部来评价和检验的。如果我们没有能力获得市场公认、行业公认、主顾公认，我们就没有步伐权衡企业是好照旧欠好。

第二个是企业是不是真的推动了进步。它不可是一个赚钱的企业，它照旧一个推动进步的企业，对人类的生活，对人们的生长是有资助的。我看到很是多的公司，可能是生产一个很小的产品，可是确确实实因为生活中拥有了它，你会觉得生活是美好的。就像宋总在介绍ng28南宫，今天看到它是绿色的、环保的、并且尽量在减少情况损耗，我们就会发明它其实就是在推动进步。

第三个是企业在市场当中担负的责任究竟有多大。这个责任涵盖很是多，好比说关于社区责任、领域责任、对世界所担负的责任。

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二、质量革命需要的八种能力

从企业的逻辑看，实际上三个方面要被检验，一个是经济效益的检验，一个是关于生活进步的检验，另有担负的责任和价值孝敬的检验。沿着这个思路我们来看，一家我们称之为有质量的企业，究竟要怎么做呢？通过研究我们发明，做一家有质量的企业其拭魅真的很难。因为它至少需要八种能力，少一个企业质量就是有问题的，我简单跟各人介绍一下。

第一就是企业的生长性，也就是我们习惯上说的可连续性。一家企业的大与小是动态的历程，我相信宋总在做ng28南宫的时候，也许在那个时候会有很高的想象，可是我觉得有这么巨大的生长，他一定是厥后才确定的。所以我不是特别体贴企业的巨细，我真正体贴的是企业的生长性。企业的生长性离不开三个要素，第一就是主顾。为什么许多企业觉得很困难？其拭魅真正困难的原因就是因为主顾变了企业还没有变。当企业的生长跟不上主顾的生长，最简单的要领就是淘汰它，这是主顾的权利。第二生长性还取决行业的进步。我相信ng28南宫走到今天，能够作为全球领先的企业，很大的原因是因为这个行业进步是在它引领下实现的。如果这个行业的进步是在别人的引领下，那恐怕它就没有时机了。第三个就是员工的生长性。我们会发明有一部分的企业，它并没有很认真地体贴人的生长。有时候他们问我说，陈老师你究竟会选什么企业？我说就是对人投入、对人才关注的，这个是很是重要的。我们在谈一个有质量的企业，第一条就是生长性，这个生长性来源于三个部分，一个是主顾的，一个是行业的，一个是员工的。做好这三点，企业才具有可生长性。

第二个能力是技术驱动立异。我们今天之所以谈质量革命，就源于我们已往40年中许多企业完全用资源、用市场的时机去获取增长。我们以前叫做高增长，因为市场足够大、资源足够多，两个叠加起来，简直就可以化作高增长。但今天为什么不可走这条路？焦点的原因就在于增长方法不可再来源于这两个部分了，我们要来源于在立异当中驱动价值生长，立异已成为有质量企业很重要的内在动力。

最近我们会看到，以前不肯意讲技术的人都认真地去讲“要酿成一家技术公司”。以前我最怕听到一些老板们讲“我没读过什么书”、“我是个农民”，一旦嗣魅这两句话，基本上就是认为自己是比较有钱的，认为念书的肯定没几多钱。各人最近不怎么嗣魅这两句话了，经常说的是“我这个地方有许多新工具，你来看看”�Ａ碛懈嗟娜嘶岣嫠呶宜怠拔胰チ撕枚嗟胤侥钍椤�，今天我们会看到知识、学习，跟立异是紧密相关的，离开知识和学习就不可能降生有质量的企业。

第三个是企业跟情况的匹配能力。今天的情况有几个很大的特点，第一个特点就是很是强调绿色，金山银山不如绿水青山。我们在配合的地球上，在一个大环保看法下，一定要很清楚地知道，企业必须是绿色的企业、环保的企业，必须是理解遵循并且能够实现全球情况游戏规则的企业，这就是情况的匹配能力。

另外，我们今天情况***的特点是什么？不确定性成为常态，如果企业跟情况匹配能力很强，就有能力把不确定性酿成时机。我们今天的情况另有一个很有意思的地方，就是这个情况基本上是指向未来的。所以我们就不绝地要求企业具有面向未来的能力，你不可回到已往。一个好的企业很大的挑战就是要自己放弃自己，你得不绝地把自己的经验和习惯往下放。宋总没有在乎他的年龄，一直讲到2050年，我还想着是不是2050找个时机跟他树下对话，我们就觉得这个企业一定是有质量的，因为他在讨论未来，他没有跟你讲说已往怎么样，最多说个数据比照，变革在什么地方。

第四个就是领导者。我们看一个企业的质量，真的第四个维度就是看领导者，我相信ng28南宫能看到这样的结果，一定是跟宋总和宋总领导的领导团队有关系。为什么这个变得这么重要？领导人有三件事情对企业影响很是大。第一件事情就是价值观。就像我们来到朗润园，之所以喜欢这地方，因为在这个地方你会有关于中华文化、中华民族的家国情怀，在这个地方很难只讲你自己。你只要坐下来，人就会静下来，它有这样的价值沉淀在这里。我一直对我们的商学课程有一个很奇特的感受，我们希望各人来到这里学习是有收获的，除此之外另有你的价值沉淀，它让你形成奇特的气质。我相信这也是宋总喜欢这里的原因，不但因为它悦目，更是因为这里有一种味道的沉淀。当我们的六位首创教授从外洋回到中国来，用全球视野面临中国问题，朗润园就永远地跟民族的命运组合在一起。为什么告诉你领导人很重要，就是因为价值观。

领导人第二个最重要是企业家精神。革新开放40年，我们最特殊的是什么？企业家精神。我们现在甚至会讨论国有企业家，确确实实企业家精神就在里边，这是领导人给的。领导人另有一种最重要就是战略思维和他的视野。我们在谈有质量的企业时候，对领导人的要求其实很是高。

第五个就是价值链跟价值网络。我第一次听宋总报告也是在朗润园对话，他感动我的有许多，其中有一个就是他怎么看待这25万员工，这是让我内心很是震动。一个领导人内心里边装着员工，我们称之为命运和价值配合体。用口号说是容易的，但真心实意地去做没那么容易，尤其是要对20几万人，可是他就做了。他有许多影响我的工具，可是我就讲这一点，我就知道ng28南宫一定是一个很好的企业，你必须是一个价值网络，是价值链，是命运配合体。跟投资人，跟上下游同伴，跟主顾，甚至跟社会，一定是价值网络，如果能构建价值网络和价值链的时候，我相信这一定是很是有质量的企业。

第六个是产品和技术在市场中是否真的具有竞争力。我在华南理工交流的时候，日本学者来做调研，他说基础不必紧张，因为那个地方基础没企业也没产品。我们是通过技术和产品来触摸企业的脉搏，如果产品和技术不可够被主顾触摸获得，没有步伐去讨论是不是一个好企业。有人问我说企业和主顾之间究竟是什么起一个桥梁作用？我说一定是产品和效劳，产品和效劳能让它触摸到的时候，企业跟主顾之间就会有一个桥梁。产品和效劳关于主顾来讲就是一个心与心的交换，主顾通过产品知道企业是什么心，知道企业用什么心来对主顾的。

第七个就是全球化，企业可不可以在全球市场被检验。有些时候海内的许多企业的朋友就跑来说，陈老师我其实不必出去，我在这儿做到***就是全世界***了，我在这儿做的最好就是全世界最好了。我说前一句建立，纷歧定后一句不建立。有可能你在中国做的***有可能全球***，可是在中国做的最好纷歧定是全世界最好，这取决于你是不是用全球标准来检验自己。

最后一个挑战就是治理结构。是不是真的用一个非通例范的、有效的治理框架来生长企业，有质量的企业很重要的一点就是可连续，组织治理结构是可连续的包管。

我很是认同宋总嗣魅这很禁止易，这八种能力也印证了宋总做了两家世界五百强的卓越特殊，这很是值得我们给予热烈的掌声。

精彩对话

主持人（北大国发院金融治理博士项目主任张宇伟）：宋总，您适才听了陈春花老师的分享之后有什么感想？

宋志平：我是做企业的，我讲的都是围绕ng28南宫集团在高质量生长阶段里的思考和举措，有一定的局限性。陈老师讲的八条细化了怎么去做到高质量，讲得很是细致。陈老师不但对治理有很深的理解，也能够把理解很细致地、用我们能够接受的方法讲出来，讲到我们心里，让我们能够理解。这是我印象极深的。

我边听边想，现在高质量生长是一个热门话题，可是怎么才叫高质量生长？它的维度究竟有几多个？怎么能让自己对号入座？我觉得，我们企业应该有更多的干部来听一听陈老师适才讲的内容，这也是我们企业进入高质量生长时代所急需的。

主持人：陈老师，您对今天宋总的演讲有什么想法？

陈春花：宋总的分享的简直确能够让我们知道，把一家企业带到世界五百强，他的路径、要领和他所做的选择是什么样的。有三点感受特别深，第一点他有一个很强的欲望，带这个企业不绝地生长。这个实际上是领导人很重要的一件事情，自己驱动自己的力量。第二个就是，你得有真的适合于这个企业的解决之道，好比说25万人，在国有体制下，他怎么能够让每一个单位，甚至每一个年轻的治理者，能够安于把这个事做好，我觉得他有他的解决之道。第三点，立异的能力很是强。作为领导人，一旦做立异，就一定要取得效果，虽然我经常勉励立异不要怕冒险，可是稳健和可连续是他的首选。这三个方面完完全全是很是值得我们认真去体会的。

主持人：我想问两位老师，现在有些看法说世界一流只是大企业的事情，你们觉得中小企业可以成为世界一流的企业吗？

宋志平：这一次世界一流的提出是在十九大报告里。其时是几段话，像排比句一样把它提了出来。前面一段是讲推动国有资本做强做优做大，后面是“深化国有企业革新，生长混淆所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”从这段话里感受到，它主要是指那些大型企业。但世界一流不可是大型企业要追求的目标，同时也应该是我们许多企业追求的目标。以前我在电视台《总裁念书会》讲过一本书《隐形冠军》，德国的生长许多是靠这些隐形冠军的中小企业。最开始书的作者赫尔曼·西蒙说隐形冠军标准是3亿欧元以下，经过许多版到最后一版是50亿欧元以下，涨了许多倍。他认为，这种公司应该在全球市场占有率前三名，并且知名度还不高。好比书里有一家做狗链子的公司，居然做到全球市场占有率70%，这是很了不起的�Ａ碛凶銮Ρ实囊患夜�，也是在全世界排名第一。世界一流不可是大企业的目标，也成为中等企业和小企业的目标，如果一件商品你能做到很是极致，你也是世界一流。

ng28南宫今天虽然很大，但我不认为它是世界一流�？墒俏颐怯辛郊移笠�，可以说接近世界一流。一个是北新建材，它的财务指标、产品质量，包括凭据适才陈老师讲的几个维度，我觉得它具备世界一流�Ａ碛幸桓鼍褪亲霾Ａ宋闹泄奘�，它的玻璃纤维占到全球市场的50%，效益很是好，市值也很是高。如果你们去这家企业的工厂去看，你会觉得确确实实是一流的。不久前美国一家玻璃纤维公司的老总去看了，看完后觉得确实厉害。

这说明我们许多企业今天已经做到世界一流，或者接近世界一流了，但并纷歧定非得是大企业。虽然，大企业也要制定一流的目标，好比ng28南宫，到2020年要基本建成世界一流；到2025年要做到世界一流。现在ng28南宫不再在规模、数量、速度上下惫�了，而是围绕着质量和效益下惫�。一旦你锁定了这个目标，一旦你形成了这个价值观，你每天想的也纷歧样了。已往我们每天早晨醒来想的就是我的营业额是几多，在行业内排在第几，在全球排在第几，离世界五百强另有多远，等等这些问题。现在我们在想我的质量怎么样，距离世界一流另有哪些差别，谁比我做得更好，等等这些。

世界一流其实是个挺苛刻的目标，是很禁止易做到的。现在中央提出来了，一是你们去找，现实中谁做得最好，从他那里总结学习；另外你们还得深入地去想，终极想象，做到什么样才算世界一流。世界一流这个命题，大企业、中企业、小企业和在座的列位同学，都要深入地思考这个问题，它不是大企业自己的事情。

陈春花：我同意宋总的意见，其实我们谈世界一流跟企业规模的巨细没有关系。它主要是提出一个新的标准。首先我们可能先解决生存的问题，然后我们再来解决在行业或者在市场当中我们自己的竞争力问题。可是我们走到今天，我们把这个标准提高了，这个标准就是你得世界一流。所以第一个，它跟你的规模没关系，大企业也好，小企业也好，现在这个标准变了，现在的标准就是你得站在世界一流的地方。第二个，你现在所做的事情都应该凭据一流的角度往回看，以未来决定现在。第三个，这个标准要求你，无论你的企业大照旧小，全球性的企业照旧区域性的企业，都要站在世界的角度来看。

主持人：请问国有企业家和民营企业家有什么区别？

宋志平：去年9月份党中央和国务院《关于营造企业家健康生长情况弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》里提出了国有企业家。在这之前，各人也讨论过，企业家泛指这些立异创业，为世界创立巨大财产的企业领导人。有人因为国有企业不是空手起家，创立的财产也不是自己的，并且照旧国字头任命的，所以不可算是企业家。可是去年9月份，中央的文件很是明确地提出了国有企业家。如果再往前追溯，前年10月10日，在国企党建事情会上，习总书记的讲话有一段，“要大力宣传优秀国有企业领导人员的先进事迹和突出孝敬，营造尊重企业家价值、勉励企业家立异、发挥企业家作用的浓厚社会气氛。”

德鲁克讲到，在公营部分里面有立异精神的这些人，也是企业家。在国有企业里有一大批企业家，他们往往是从下层起步，一路历练过来的。他们既立异，也创业，也创立了财产。我觉得在立异创业、坚守责任这些方面是配合的。从股本结构看，有的是民营，有的是国有，可是把资本放一边，看经营者做的事情，我觉得他们是共性的，并且同在一个市场里竞争。

如果说他们的差别，我觉得民营企业家市场的立异能力和拼搏能力更强一些，这是他们的特点。国有企业家的优点是什么呢？就是贡献精神。国有企业家不是为了自己创立财产，而是为国家创立了巨大的财产，可是他自己获得的，和民营企业家相比，应该是很少的。可是这么多的国有企业家还在坚守、还在拼搏，甚至他们作为国家队能够到国际市场上去竞争。

今天上午一名记者问我说，现在国企总想把民企吃掉，国进民退。我认为国企民企都是我们国家重要的两个经济力量，并且两者之间是互补的，是共赢的，在市场上历来都是好朋友，如果有点竞争，也是市场里的正当竞争，历来没有所有制下的歧视性的竞争。并且在国际市场上，实际是国家队带着民企队配合竞争，已经不分国企民企了，就是中国军团。

所以国有企业家和民营企业家，大偏向、大的特点是一致的，如果一定讲差别，我觉得可能就是在拼搏上民营企业家更大胆一些，在贡献上国有企业家支付更多一些。

陈春花：中央文件提出国有企业家这个词的时候，我记得还跟宋总电话聊了一下。如果按德鲁克的界说，什么叫企业家，这种人总是能够比较敏感这个变革，又把这个变革酿成是一个时机。这一类的人基本上称作企业家。革新开放40年，很是多的国企的领导人，实际上就是把这个变革酿成了时机，并且领导着国企，走到世界上去。从这个界说上讲，这是企业家的界说。企业家精神应该有这几种，好比学习，冒险，继续，相助，韧性。从界说自己和精神自己上来讲，民营企业家所有权很明确，可是许多的国企的企业领导人，他反而是有很强的主人翁意识，然后把这个企业做好，我觉得这是很奇特的地方。这也恰恰是这个界说自己能够付与他的内涵。

主持人：知识经济到来以后，人的治理越来越重要，企业家如何面对新时代的员工？如何理解新时代的人口资源？

宋志平：知识时代来临，我们首先要根外地改变已往对资本的看法。已往我们比较多地关注像厂房、机械等牢固资产。现在知识时代，人成了重要的资本，人的知识、人的能力、人的经验、人的创立力，就成了企业最重要的�？墒窍衷诠镜牟莆癖ū�，没有反应人的资本，反应的是现金、存货、是一些牢固资产。那么在企业中我们怎么去看人力资本，这就成了一个很大的问题。

我感受到，民营企业比较早地认识到人力资本、人才知识等的重要性。所以现在的立异创业，尤其是独角兽公司，许多都是这样爆发的。并且要害是它把人力资本作为企业重要的资本加入了分派。关于国有企业来讲，我们也在想这个问题，就是让人力资本加入到企业分派。只有这样，才华留住人才。举个简单例子，一名技术人员发明了一项专利，如果凭据已往的想法，研究院是国有资本，研究院投的资，所以这项专利应该归研究院所有，和技术人员个人没关系，因为你是拿着人为做研发的�？筛魅嗽傧�，他不做不也可以吗？有的人做出来了，有的人没做出来，他们之间有没有差别？我认为应该认可这个差别，应该认可他们在技术上、在知识上的差别，应该在财产里分给他们一块儿。

现在如果我们只看到厂房、看到设备、看到土地、看到钱币资金，而看不到人力资本，看不到人的价值，那么我们在新一轮经济大潮中肯定会失败，也不可能磨炼出高科技的市场化公司，也不可能获得高的市场估值。

陈春花：这一轮我们可以称之为知识革命，最重要的价值爆发是来源于创立力。如果我们要以创立力作为驱动力量来获取新的生长，很重要的是我们讲关于人的价值的肯定。今天很是多的独角兽公司，他的平均年龄很是低。我不太在意年龄，我比较在意的是两件事情，一件事情是组织治理当中怎么能够让你的员工连续拥有创立力，如果让一个企业连续拥有创立力，我们要包管员工的连续创立力，就是要包管你这个组织是不是真正让员工孝敬他的价值。第二点，其实我们每一代人的责任感、使命感、创立力都是很强的，不然不会有这么大的进步。如何治理他们，不要单独看他们跟我们有什么差别，反而要去看他们和我们共性的工具，可能唯一差别的就是相同的方法纷歧样，交流的方法纷歧样。

提问环节

提问一：我的问题提给陈老师，我们现在都说中国的质量革命，我想知道中国完成质量革命或许需要多长时间？

陈春花：两个维度去想，我们现在更大的一块努力是在供应侧结构性的调解。如果要完成这个质量革命，实际上要把许多落后的产能和落后的工具都要调解出来。另一个维度就是凭据未来的竞争来讲，新兴的部分的质量革命的速度会实现得比较快，因为我们实际上是在更高的起点上来做的，开场是快的。

提问二：适才宋老师讲到，我们在国有的体制之下，我们激励的因素，好比说物质激励的手段，是比较少的，是不是可以认为国有企业的治理的拉动，与高度市场化的企业相比，它治理对人的动力机制是不是完全差别？是不是有两套动力系统？好比说主人翁意识，高度市场化的企业就可以用比较多的激励的手段。

宋志平：我觉得无论是国企，照旧民企，激励机制是配合的。其实国有企业革新从最初那一天开始，我们就是想把市场机制引入企业，让国有企业也能够有激励机制。也就是说，国有企业的股本里是有国有出资，可是从运行上讲，应该是市场化的。市场化的这些配合的工具，都是国有企业在革新中能够引入的。

现在国有企业在搞混淆所有制，也就是和民营企业去混淆。其实混淆的一个重要的想法，是想通过混淆来改变国有企业的内部机制，让机制进一步市场化。虽然，国有企业也有一些奇特的优势，好比党的领导，好比主人翁精神，这些是源于国有企颐魅这种特殊的配景，和它这么多年来的生长路径和历史沿革都是有关系的。

所以关于国有企业，我们一方面要发挥国有企业自身原有的这些优点，好比适才讲的规范性、主人翁意识等。另一方面我们也必须要解决它在机制上的一些毛病。也就是说，把市场的这些激励机制一定要引入国企，这样国企才华做得更好。

提问三：我是香港理工大学读旅游治理的博士生。今天在中国企业的质量革命中，我们没有听到特别多关于需求的提出，我印象很是深刻的是在陈春花老师的书里写到，需求不是用来满足的，而是创立出来的。我今天带着这个问题特别想要了解，在现在中国企业的质量革命中，我们的企业该如何去寻求这种市场时机，去创立更好的需求？

陈春花：今天因为技术的泛起，其实是有一个比较大的变革。在之前我们大部分的企业都是要去满足需求的，可是今天许多许多的主顾，其实是在学习和被推动的历程当中。之前我们并不知道手机可以作为智能终端的，也不知道出行用滴滴和共享的，都是由企业通过技术创立出来并泛起给我们。在大部分的领域当中，我们有一个很大的变革，就是要学会创立需求。这个变革就导致了我们很是多的新兴的企业，他们的生长是几何量级的，为什么以这么快的速度释放出来？原因就在于他创立了一个需求给你，你一定要接受，你不接受就感受到似乎要被淘汰。可是今天为什么我们都没有特别多的突出这个部分，因为今天我们谈的是整个企业的综合维度，创立需求的部分把它放在立异里边，就没有单独把它列出来。我们从更多的维度上来讲，我们可能要求你质量的生长有更多的维度完成它，其中一个维度放在立异里面，立异里面就涵盖需求的立异。

小结

主持人：时间关系，我们最后请两位主嘉宾每人用三分钟来做今天的小结。

宋志平：今天特别兴奋和各人一起讨论质量革命，实际上这个质量并不是简单的产品质量，而是指的我们企业的质量。今天我给各人报告了ng28南宫集团的一些想法做法，陈老师也作了很是好的解析，同学们也提出了一些很好的建议和问题。我特别欣赏明茨伯格的一句话，他说大学是反思的地方。其实我每一次来学校，大都是让我来讲课交流，我真正的想法是在这里获得一些思想，进而去联想、去反思。今天虽然让同学们提的问题未几，只有三个，可是你们的问题都是由衷的，是各人心里想的。并且要害是陈老师把我当成了案例，从理论角度、教学角度、案例剖析角度给各人进行了高度概括和归纳，所以我特别珍惜今天的这一场对话。上一次我俩对话是企业家精神和新商道，这次对话是质量革命，我也期待着下一次和陈老师就新的话题再来对话。谢谢各人。

陈春花：我有两点感受，第一个就是在这个时代，在这个时间点上，可能我们真的要静下心来学习，因为确实太多变革了。我们有四个词很重要，一个词叫数据，一个词叫信息，一个词叫知识，一个词叫智慧。数据就是没有加工过的事实，所以我们各人在网上，在任何的地方，你会拿到很是多的是数据，它没有加工过，它可以随意地获取，可是它是一个事实。什么叫信息？信息就是你加工过的数据。从这个意义上来讲，到信息的时候就对你有用了，但它还没能资助到你。知识是什么？就是被你判断过的信息。如果没有判断过和个人化，它照旧信息，能不可够真正的全剖析和个人判断，这个历程是要学习的。什么叫智慧？就是你把这个知识能够运用，并取得乐成。智慧实际上是一个运用的历程。你运用了知识，并取得结果的时候，你就拥有了智慧。这四个词是很是要害的。把我们讲治理学的许多许多的信息，把整个行业的许多许多的数据，经过团队的这样的一个我们称之为知识的积累，最后又运用到这个企业当中，让这个企业拥有了一种开放生长的智慧，所以我就很是希望各人能够回到学校来学习，把数据、信息、知识、智慧，把它能够获得。第二就是学习真的是需要更多的交流。无论线上线下的朋友，回到我们学习的场景当中，我们相互智慧的交流，会让你提升得更快，升华得更好。

主持人：我们在这样一个美好的下午来进行这么一场对话，我相信各人的印象一定很是深刻。好的课总有结束的时候，让我们再一次用掌声谢谢今天的两位主嘉宾。我们这一期的“朗润企业家高端对话”就到这里，谢谢所有的听众，谢谢各人。

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北大国发院朗润企业家高端对话：宋志平：高质量阶段企业的生长战略

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