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ng28南宫杂志连载:宋志平讲述：我的革新心路（五）

来源：CNBM 宣布时间：2018-08-13

南宫NG·28(中国)相信品牌力量有限公司

中国革新开放的40年，创立了人类历史上前所未有的生长奇迹，也铸炼了一批勇于继续、理想闳阔的企业家。这些锐意进取的企业家，作为革新无先路可寻的探索者、先锋官，视觉敏锐、勇往直前，取得了一系列辉煌成绩。ng28南宫集团董事长、党委书记宋志平，就是这其中的一位。他1979年入职，从一名普通技术员做起，一步步生长为央企卖力人，并领导两家央企进入世界500强之列。作为革新开放40年的亲历者和加入者，他的个人经历也正是这一段波涛壮阔革新历程的缩影。应《ng28南宫》杂志之邀，宋志平董事长讲述了他近40年的革新故事和心路历程。杂志从2018年第4期开始，长文连载，配合分享他的革新岁月。

市场竞合

在海螺论坛上我提出行业利益问题

水泥这个工业很特殊，革新开放以来，水泥的价格就基本没涨过，而煤炭、钢铁的价格翻了好几番。已往水泥是煤炭价格的3倍，现在煤炭是水泥价格的3倍，也就是说水泥恒久处在一个低价状态。虽然水泥用量在不绝地增加，从革新开放初期的不到1亿吨到现在的24亿吨，但因为供应量总比用量增加得还快，这就使得水泥的价格很是低，企业还一直打价格战。

ng28南宫开展市场整合后，一下成了水泥行业的老大。做老概略特别体贴市场，小企业体贴市场很难做到，可是作为大企业来说，因为规模产量很大，在一个恶性竞争、超低价的市场里，损害***的是自己。于是ng28南宫就在思考，究竟竞争该怎么进行，怎么能够良性化，怎么能够推动市场有序、行业自律，而不是一天到头打价格战，今天你处分我，明天我处分你，落入这种恶性竞争的俗套。

2009年7月，水泥行业在海螺举行了一场“海螺论坛”。在那个论坛上，各人围绕水泥行业究竟该怎么做，进行了果真大讨论，我在会上主要谈了两个看法。第一，所有企业都应该维护整个行业的利益，行业好各人才华好，行业欠好谁都好不了。我提出“行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕于行业利益之中”，同时也讲了“覆巢之下没有完卵”，一个行业不应该打恶仗。第二，水泥行业一天到晚打恶仗，说明我们这个行业不可熟，我们这个行业的企业家不可熟。其实，我演讲时并没有用“不可熟”这个词，因为谈话稿已经印发了，各人提前看到了讲话内容，所以我一到会场，就有人问我这件事。各人觉得都五六十岁的人了，宋志平怎么还说我们不可熟？我说，欠美意思冒犯各人了，我演讲时就不嗣魅这句话了。其时也有差别意见，有企业就在会上讲，水泥还要打一场恶仗，把能打死的都打死了，行业的好日子才华到来。但厥后各人认识到，宋总说得对，恶性竞争确实是行业不可熟的体现。

水泥企业之间打乱仗、恶性低价竞争其实是由来已久的事情。我在北新事情时就对水泥行业的恶性竞争有所耳闻，对这种比勇斗狠的理念不可理解。ng28南宫在行业里始终是一个行业市场健康的建设者。有些企业认为，凭什么隔邻的工厂能赚钱。我说，你赚你的钱，他赚他的钱，老相互算计干嘛？钢铁厂老板、煤炭厂老板、房地产老板不照样赚钱吗，各人各赚各的，为什么对别人赚钱就接受不了？这种竞争的心态就差池。

市场该怎么运营？已往我们老讲，市场是“看不见的手”，政府是“看得见的手”，但我认为过剩行业里，不可只靠“看不见的手”，照旧靠“看得见的手”。“看得见的手”是谁？不是政府，而是大企业。从全世界来看，通过联合重组形成大企业，让这只“看得见的手”调理市场、维护市场，这是大的逻辑，也是普遍做法。上世纪初，美国钢铁厂有2000多家，相互打乱仗，赚不到钱。老摩根先生的美国钢铁公司，重组了美国65%的钢铁企业，使得市场健康化了，摩根也赚了大钱。

我国许多企业受小农经济思想影响，同时又教条地学习西方早期竞争理念，脑子里净是“森林规则”的那套思路，觉得市场竞争就要靠优胜劣汰。其实，西方后期的竞争理论也有不少革新，并不赞成恶性竞争。西方有反垄断法，也有反不正当竞争法，太过压价、倾销等都是违法的，像国际上搞的“双反”，就是针对倾销和政府补贴。现在我们往往太过强调反垄断，似乎价格越低越好，其实在产能过剩的配景下，各人更应该担心的不是垄断和价格过高的问题，反而是恶性竞争和价格过低的问题。

那次海螺论坛上，我第一次提出“行业利益”的问题。从行业内部来看，企业之间有竞争，竞争有序了各人都受益；从行业外部来看，一个行业和另一个行业又在进行博弈，因此行业也有整体利益。好比在建筑本钱中，水泥的本钱只有每平方米60块钱，与上万元的房地产价格相比险些可以忽略不计。这些年楼房价格节节攀升，但水泥基本没有赚到几多钱。究其原因，在供应商、用户等上下游工业面前，水泥行业没有博弈能力，导致利润被高度挤压，行业价值超低。

为什么水泥过了那么多年苦日子？因为煤炭涨了价，水泥行业却无法把本钱通报出去，房地产涨了价，水泥行业也无法分享它的利润，因此水泥企业酿成了一群很是穷困的制造者。要害是，行业里的企业还没认识到这一点，还在自己打自己，还在继续压价竞争，长此以往只能让整个行业亏损，企业大面积倒闭，肯定是这种恶果。海螺论坛上，这些问题被亮了出来，引起了各人的反思。

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2007年，ng28南宫集团带动在枣庄集中爆破9条机立窑水泥生产线，被称为“中国水泥第一爆”

江浙一带限电带来的思考

供需关系究竟该怎么做？已往我们接纳的经营方法基本上是放量式的压价销售，也就是古板的“量本利”模式，多生产然后薄利多销，多销就能摊低单位牢固本钱。关于生长行业和缺少行业来说，这个理论是建立的。可是关于过剩行业来讲，企业多生产了却卖不出去，只能堆在库里或者放在销售商那边，薄利反而会亏损，“量本利”就失效了。ng28南宫提出“价本利”理念，主张在行业里首先维护价格，有一定的价格，降低本钱才华够取得效益。如果放量降价，竞争者一定会抨击，使得产品价格一降再降，最后谁也不挣钱。

虽然我们讲了这些原理，但怎么验证？从量本利到价本利，怎么能够形成共识？2011年下半年，正好有了一个时机，这个时机是浙江和江苏的限电。由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，外地政府对工业企业分期分批控制用电，其中也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局求情，说千万别拉我们的闸，厥后发明拉闸限电后，水泥价钱竟因“祸”得福，一吨涨了100多块，虽然少生产了点，可是多赚了钱。2011年，整个水泥行业利润凌驾了1000亿元，抵达历史最高，原因就是限电带来了减产涨价。

这件事提醒我们：以前各人把竞争放在“量”上，价格不绝往下降，企业赚不到钱；现在减量了，各人反倒赚了许多钱�？杉�，行业的主要矛盾是价格，不是量，并且在过剩的情况下，想放量也放不了。通过这一年，各人认识到，影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑理顺了。量多不赚钱，量少才赚钱，要想取得好的利润，就不可盲目靠放量降价，而是要进行产销平衡，要以销定产，要减产保价�？梢运�，限电事件是对水泥行业进行的一场市场教育、一场价格教育。

许多水泥企业领导人都是从技术员、车间主任、厂长做起来的，各人的信条是用治理降低本钱，眼睛向内，只要本钱降低了，就能多卖产品，压低本钱，打倒竞争敌手，增加市场占有率。于是，各人一轮一轮地降价，一轮一轮地降本钱，可是本钱是刚性的，各人设备同质化、技术同质化，最后本钱都降无可降，只能全行业亏损。这是古板的生产厂长出任企业卖力人之后�；岱浩鸬奈侍�。

我总讲，应把企业的经营和治理离开。企业的领导人首先是一个经营者，然后才是治理者。经营体贴市场、价格、立异、商业模式，治理体贴质量、本钱、效率、效劳。经营和治理纷歧样，企业领导人应该把思想转移到体贴经营上来，确保企业赚钱。现实中，不少厂长不懂市场，在企业里被销售员所左右。销售员往往有两个偏好：一是降价，二是赊账。他们会说，市场上别人又降价了，我们也要赶忙降价；人家都在赊账，我们也必须赊账。如果这两件事都按销售员的主意做会爆发什么？第一，价格会轮番往下降；第二，形成大宗的应收账款，最后资金转不动了，工厂就会倒闭。

我做过销售员，也做过销售厂长，对市场是了解的。做水泥的历程中我就发明，不少水泥厂厂长，实际上不懂市场，不懂经营，不懂如何竞争，一味地凭据已往的理解，进行所谓你死我活的竞争，拼命地降价销售。事实上，单靠这些，企业是做不下去的，不少看似治理精良的企业不赚钱，最后以倒闭告终，这就很说明问题。

2011年那场拉闸限电的经历，验证了我在海螺论坛上讲的看法。市场经济是竞争经济，竞争是客观的，但竞争一定要适度，太过的竞争会让各个厂家的利润即是零，一个太过竞争的行业里不会有胜利者。

东北地区的锁窑风波

东北地区原来有水泥“冬储”一说，指的是虽然冬季是施工淡季，但水泥企业仍然生产，把水泥提前贮存起来，以备来年需求旺季时使用。但问题是，市场原来就过剩，冬天再囤积一把，过剩就更严重，最后只能靠低价赊销，扰乱了行业秩序，并且水泥熟料只有3个月保质期，贮存久了质量就会严重下降。怎么平衡这个问题呢？日自己以前接纳过配合锁窑停产的步伐，水泥工会勒令水泥企业冬天都不得生产，谁也禁绝动歪脑筋。

2012年前后，东北地区成为水泥过剩最严重的地区，产能利用率缺乏一半。于是东北一些企业参照当年日本水泥企业锁窑的要领，进行冬季限产，可是又担心别人偷着开工，所以就相互监督，用铁锁链把大门锁上，你拿我的钥匙，我拿你的钥匙。这种限产步伐有点土，但也是应对过剩的不得已的做法。有媒体刊登了这个做法，还配了一个特写照片，原本是想介绍经验，不料引起轩然大波，招致了有关部分的反垄断视察。这次视察引发了各人的思考。这些工厂锁窑的做法纷歧定对，但总算是个解决要领，不然这么多的过剩该怎么办呢？

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召开研讨会剖析水泥行业形势

带着这个问题我们去了趟日本，想了解1992年日本泡沫经济破灭之后化解产能过剩的做法。我们造访了日本经济工业省，也就是已往的通产省，也请了一些当年的通产省官员给我们介绍他们化解过剩的一些经验。

上世纪90年代，日本水泥岑岭期时或许一年卖1.2亿吨，厥后泡沫经济衰退，低潮时只卖4000万吨，仅是最岑岭时的三分之一。为此，行业实行了大规模的产能削减。日来源来有23家水泥公司，第一轮先建立了5家联合销售公司，进行配合销售，制止打乱仗，其实就是以前西方人常说的辛迪加；第二步，各人自由结合，把23家公司合并成3家公司，也就是西方人讲的康拜因，形成了目前日本太平洋、三菱质料和助友大坂3家大型水泥公司。当年西方国家泛起过剩之后，第一个打法是搞价格卡特尔，就是价格协同，厥后转为做联合销售搞辛迪加，辛迪加也不让做之后，各人就合并做康拜因，就是联合重组，联合重组后的大企业按比例关闭和拆除过剩的工厂。联合重组是一场大企业行为，会使市场有序减量，制止了因企业倒闭而引发的多米诺骨牌式倒闭潮。

日本水泥企颐魅整合后，进行了同比例的锯窑，你砍掉几多条，我砍掉几多条，做了通盘的考虑，彻底解决了供需矛盾。在治理过剩的历程中，日本政府明确划定，在去产能历程中反垄断法不适用，无论做辛迪加照旧康拜因，都不适用反垄断法，其实执法也是为经济效劳的，在极端过剩行业进行调解时应有灵活性。由于接纳了有效的减量步伐，已往20多年里，日本水泥价格始终稳定在每吨100美元以上，企业经营得很好。

美国在应对过剩方面也接纳了类似步伐。金融�；⒑�，水泥销量从1.2亿吨下滑至7500万吨左右，各家水泥企业接纳了减产保价的战略，每吨水泥的价格一直坚挺在100美元左右。

这些经验对我国水泥行业来讲很是重要。我国水泥行业现在过剩太严重，有35亿吨产能，而市场需求只有24亿吨，过剩30%，要想解决过剩问题，就必须从根上把多余的量去掉。怎么去？要领就是，组成大型的水泥公司，各公司按一定的比例剔除掉多余的工厂，使得产销能够平衡，这样才华迎来一个永久的稳定市场。

在过剩情况下，水泥用量是客观的，生产再多都没有用，因为水泥没有价格弹性。好的价格怎么取得呢？只能通已往产能，实现供需平衡，就是我们常讲的供应侧结构性革新。产销平衡了，才华有好的价格，好的效益，这是纪律，是工业理论，只能这么做。经过锁窑风波，我们对如何走出过剩困局有了新的认识。

市场竞合是行业的必由之路

市场竞争有优劣之分。好竞争是良性竞争，能增进企业生产效率、产品质量、立异能力的提高�；稻赫嵌裥跃赫�，会带来价格下滑、假冒伪劣、市场秩序杂乱等一系列问题。

在水泥行业，许多小粉磨站为追求利益不择手段，1吨熟料能做成3吨水泥，大宗添加所谓混淆材，导致水泥价格越来越低，质量越来越差，这种牺牲质量卖低价的做法给建筑业带来巨大隐患。已往我们的三鹿奶粉出问题也是这个原因，由于超低价竞争，使得部分奶农铤而走险，往奶里加三聚氰氨。其中虽然有企业家良心的问题，可是恶性竞争则是主要诱因。

我一直主张，做企业应该赚钱，可是钱要赚得其所，要定位于“优技、优质、优服、优价、优利”的五优战略，靠高技术、高质量、高效劳获得高利润，让企颐魅正着转，良性循环，而不是谋求低价，以低价甩货、搞自杀和他杀式的恶性竞争去赚钱，那样的企业是倒着转，恶性循环，我认为是不可取的。

前些年，行业里打乱仗的时候，媒体上刊发了一篇我的访谈文章，题目是“让我们一起走出森林”。这篇文章讲的是市场竞合看法，已往我们是森林规则式的竞争，即弱肉强食，红海战略，就像中世纪武士间的比狠斗勇，这种打法是资本主义早期的工业竞争模式。今天在中国的市场经济里，不应该接纳这种原始的竞争方法，应该用理智的、有序的、健康的竞争取代恶性的、无序的、低价的竞争。我希望各人配合走出森林，改变竞争的心智模式，摒弃恶性竞争的做法，走一条既竞争又相助的竞合门路。

实际上，在西方成熟市场经济里，今天的竞争也是很有节制的。在经历了多轮大规模兼并重组后，绝大大都工业的集中度都很高，市场酿成了大企业之间的一种良性竞争。而在中国，面对过剩的时候，不少企业习惯于放量抢占市场，尤其是在市场下行时就更恐慌，每家都想多产多销把对方打死，这就成了悖论。

2015年5月，爱尔兰CRH公司CEO阿尔伯特先生到ng28南宫来造访，我们聊了很久。其时受宏观经济影响，中国水泥行业市场需求快速下滑，经营形势很是严峻。在这种情况下，部分企业带动打价格战，行业竞合的“马其诺防地”彻底瓦解了，水泥价格每吨下降了50元。厥后我们知道，那一年是全国水泥销量25年来首次下降，行业利润一下从之前的七八百亿元跌到了200亿元。

记得其时阿尔伯特先生问我：“宋先生，中国的水泥企业领导人都很年轻、很激动吗？”我说不是的，中国水泥行业多年来一直是打价格战过来的，各人都想赚钱，可面对过剩时既缺乏信任，又缺乏定力，所以行业里乱仗不绝。阿尔伯特先生说，中国水泥过剩已经到了很是糟糕的节点，如果朝好的偏向努力另有救，不然行业的情形就会不堪设想。他还用美国等国家水泥行业减产保价的事例，说明市场竞合的重要性。厥后，ng28南宫报头版头条宣布了这次对话实录，引发水泥界企业家的思考。

竞争是市场经济的基本特征，但太过竞争、恶性竞争会对资源造成极大的破坏。在钢铁、煤炭、水泥等资源性基础原质料行业，太过竞争的危害更大，ng28南宫主张在这些领域里开展市场竞合。这些年，随着技术水平的进步，我们把70%的精力投到市场竞合中，把30%的精力投到生产治理中。

改变古板的竞争理念是禁止易的，历程中会有许多重复。ng28南宫是行业的友好者、整合者，但作为企业，我们对行业里新建、低价倾销等问题却无能为力。市场顺利时，各人会觉得宋总讲得对，遇到市场下滑时，有人就绷不住了，又回到压价跑量的老步伐上去了。但我同时认为，我们也要奔波呼号，因为大企业肩负影响政策、健全市场、治理工厂的三大任务，对行业负有更大的责任。

所以，我多年来在行业里反重复复地讲竞合，讲自律，讲蓝海战略，讲绿海战略。我想起小时候读过的啼血杜鹃的故事：每年春季，杜鹃鸟都会飞来不绝地啼鸣，鞭策农夫“快快布谷”，嘴巴啼出的血染红了片片杜鹃花。我觉得行业要想早日挣脱打恶战的乱局，实现价值回归，需要更多人、更多企业发挥积极作用。

几年前，我出了一本书叫《容纳的力量》，讲的是做企业要有利他之心，要有容纳性文化，在社会进步、集体成绩中实现自身价值。水泥行业也应树立阵势观，从竞争到竞合，坚持对合理价格的定力和自制力，不可只顾冲冲杀杀，图一时之快、一己之私。

回看革新开放以来水泥行业的生长历程，其中有着清晰的脉络和纪律：缺少经济下，我们缺水泥，大规模上项目；过剩之后各人开始恶性竞争，也就是我讲的不可熟的阶段；发明恶性竞争的毛病后，开始探索如何让市场健康化，从恶性竞争走向良性竞合。水泥行业走过的门路，值得所有基础大宗原质料行业认真思考。

供应侧结构性革新是一场恒久硬仗

中国是水泥大国，水泥消费量占全球总消费量的60%。尽管如此，由于产能巨大，新增不绝，大宗产品无从消化，尤其在经济下行通道里，过剩问题就越发严重。2015年3月，我在杭州召开的水泥“12+3”圆桌会提出，水泥行业应该从自身出发研究如何通过减产来实现产销平衡，不可欺压政府扩大基建投入。媒体把我的这个看法总结为“宋志平讲供应端的故事”。那年年底，中央提出“供应侧结构性革新”，并明确了“三去一降一补”的五大任务。

供应侧结构性革新是市场经济理论的重大立异，为钢铁、煤炭、水泥等过剩行业带来了福音。市场经济其实就是过剩经济，围绕解决过剩，西方人研究了一两百年，找到了几种解决步伐。一是凯恩斯主义，通过扩大投资、扩大内需、扩至公共开支拉动经济增长，以此来消纳过剩，创立就业。二是兼并重组，由大企颐魅整合市场，制止了大规模破产潮，西方现在正经历第六次兼并潮。三是技术立异，就是通过工业提升的要领，淘汰落后，减少用量，解决古板工业的过剩矛盾。

中国经过高速增长泛起了严重的产能过剩。最初我们借鉴凯恩斯主义，依靠投资、出口、内需的“三驾马车”拉动经济，因为投资来得最快，所以基本的调理步伐是投资拉动。各人知道经济学里有个乘数效应，指的是投资1块钱，在市场上就会引起10块钱的拉动行为，建一个工厂投资一个亿，需要许多设备，设备厂又需要钢铁，钢铁厂又需要煤炭，形成一系列连锁反应。但多年后，我们发明用投资拉动的要领本钱高、效率低，还带来了更为严重的产能过剩。就像和面，“水多加面、面多加水”，最后水和面都加不进去了。

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加入C12+3峰会

我们最初提出供应侧结构性革新时，着重于解决过剩问题。厥后发明，不但要化解过剩矛盾，还要积极调解供应结构，因为我们并不是都过剩，而是中低端过剩，中高端欠缺，所以厥后又强调了“结构性”。好比水泥，我们提倡高标号，提高建筑标准和淘汰落后标准，这就是结构性调解。ng28南宫一直是行业供应侧结构性革新的领导者和推动者。

在水泥的供应侧结构性革新中，也遇到不少阻力，有认识的问题，有利益上的问题，也有老的规则和政策上的问题。供应侧结构性革新的焦点是什么？焦点就是去产能。要解决这个问题，我认为要做到“四个坚持”，这其实也是我们多年积累下来的有效做法。

第一是坚持错峰生产。这个步伐开始是在东北地区做起来的，国家工信部、环保部，包括许多省份，都认为这是一个好步伐。其实，这也是一个没有步伐的步伐，因为去产能一下子做不到。中国水泥工业集中度低，无法凭据日自己的要领平均去产能，因为谁也不肯意去，不得已只能用错峰限产的步伐，在冬天的采暖季各人都停产。利益是，一方面能节能减排，�；で榭�，另一方面能缓解过剩压力。这虽不是一个完美的要领，但却是个可行和有效的要领，跟北京汽车限号一个原理。北京汽车太多了就得限号上路，不然谁的车都跑烦懑，公正的步伐就是限号。

第二是坚持限制新增。这些年总是有人开口子，也总是有人钻空子，以种种名义新建水泥厂，使得水泥越限越多。欧美日等地区和国家当年去产能后险些没建过新线，而我们在严重过剩情况下，一些人还在变着法儿地建新线。例如，在云南等一些原本已经过剩的地区，有些人打着异地置换的幌子大搞新线建设，令人匪夷所思，这种现象必须制止，绝对不可一边喊着限制产能，一边变着法新增产能，如果这样口是心非地做事，去产能的任务就永远完成不了。

第三是坚持淘汰落后。已往我们淘汰了7亿吨小立窑，现在主要淘汰32.5低标号水泥，ng28南宫在这个问题上不遗余力地做事情。32.5水泥在全世界很少用，如欧洲只有10％的用量，并且只是用于砌砖和抹灰等，而不在混凝土和建筑结构中使用，中国却在建筑中大宗使用，比例占到了60%～70%，极大地降低了建筑质量和使用期，这很可悲。中国水泥装备是全世界最先进的，这么好的装备却生产了大宗的低标号水泥。美国、日本基本上是42.5水泥、52.5水泥各一半，非洲都是52.5起步，连42.5都不必，我们反而用了大宗低标号水泥，这很是不对情理。最重要的是淘汰掉32.5水泥可以减少7亿吨低端水泥供应量，这也是目前去产能的有效要领，不然水泥行业去产能事情就会无所作为。

第四是坚持行业自律。坚持行业自律，稳定市场价格，需要大企业带动，不放量竞争，不杀价竞争，不远距离攻击别人的市场，总之不要搞不正当竞争。无数事实证明，打价格战没有最后的胜利者，各人应要像敬服眼睛一样敬服市场情况。

从久远来看，实现去产能还要接纳有力步伐，水泥2018年预计还能卖22亿吨以上，但经过5年左右的平台期后，未来照旧会减量化生长。我们必须壮士断腕痛下决心，抓住“十三五”结构调解的时间窗口，在水泥需求平台期把问题解决掉，不然的话，到了需求减量期，调解起来会更痛苦。实现实质性去产能，主要要领照旧联合重组。经过了ng28南宫已往的大规模重组，我国水泥工业集中度已抵达60%左右，而兴旺国家则在80%以上，因此联合重组仍要连续推进下去。大企业重组后按比例减产，让过剩产能退而有序。别的，还要加大环保力度，淘汰低水平生产线，提高标准淘汰低标号水泥。

供应侧结构性革新实施近3年来，水泥行业爆发了许多积极的变革。提到过剩，各人常把钢铁、煤炭、水泥等行业并列。实际上，在供应侧结构性革新里，和钢铁、煤炭由国家直接安排并配以资金的政策差别，水泥行业主要靠自己解决，因此实施起来难度更大。怎么实施？我们主要接纳了国家指导、协会引导、大企业带动、行业配合的做法。国家出台了国办34号文件，相关部分出台了错峰生产政策，行业协会充分协调，大企业逐渐增进共识，在各方配合努力下，整个行业市场情况大大好转，顺利走出“过山车”实现了稳健生长，2016年、2017年划分实现利润518亿元、877亿元。

我想起《孙子兵法》里的一句话“置之死地此后生”，如果水泥行业不是遇到了经济下行的重压，如果不是国家实时推出供应侧结构性革新，各人可能很难形成一致意见。目今，水泥行业形势趋好，但产能过剩依然严重，保存违规新建屡禁不止，淘汰32.5水泥进展缓慢，自律限产体系相对软弱等诸多隐忧，我们要把供应侧结构性革新进行究竟，坚决打好这场恒久硬仗。

“两材”重组

一场“1+1>2”的无缝对接

2000年，国家建材局在国家机构革新中被取消，建材行业形成两家央企公司，一家是ng28南宫，一家是中国中材。最初，两家公司的业务有所区别，ng28南宫主要是搞制造业，中国中材主要是搞工程设计和装置，在厥后的生长中，两家的业务越来越同质化，ng28南宫也有工程，中国中材也有制造业有水泥，两家都生长了一些新质料业务。2014年5月，我从国药卸任后的第二个月，国务院和国资委领导指示我，要我主动推动“两材”合并。其时不但仅是“两材”，南北车等几对央企也在合并，我们是央企那一轮合并大潮中的一例。

两家企业离开经营10多年，竞争中难免有些矛盾，那些年相互渐行渐远，能够合并起来是禁止易的。我跟中材领导多次商谈，前后谈了30～40个小时，每一个环节都谈得很是仔细，因为我们知道，这是全面合并，重组计划要随处考虑周全。从接到任务，到2016年8月“两材”重组正式获得国务院批准，只有两年多一点的时间，应该说，我们的进度照旧比较快的。

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“两材”重组后的事情是沉重的，一方面要梳理组织机构，一方面要重新制定生长战略和企业计划，还要进行深度的业务整合。我认为，重组不是简单地把土豆、萝卜、白菜装在麻袋里，而是要把这些工具做成一锅佳肴。怎么做呢？我提出生长战略、总部机构、二级平台、制度体系的“四大优化”和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研的“六大整合”。

“两材”重组的推进有条不紊，我们一个月内就完成了集团层面的领导班子配备、职能部室设置和人员调解，两个月就完成了二级公司平台的搭建。总部人员原来加起来有269人，合并后只留下150人，总部机构原有27个，整合后减为12个，二级平台由32个压减为12个。虽然整协力度很是大，但却很是平稳、很是迅速，没有一名干部闹情绪或者说做得欠好，整个历程可以说是春雨润无声，进行得很是乐成。“两材”重组是国资委央企重组的规范，我们常用“无缝对接”“1+1>2”形容这场重组。

能抵达这样的效果，一方面是前期计划做得好，另一方面，实施的办法和步伐很细致，第三，“两材”的干部对这场合并体现理解，有很高的阵势意识。确实，在“两材”重组的历程中，团结向上、和谐容纳的企业文化发挥了重要作用。企业重组很洪流平上是文化的融合，文化能不可融合关系到重组的成败。这就是我常说的，“两材”重组不是混淆反应，而是化合反应，是对公司的再造。

“两材”重组之后，新集团成为名符其实的全球建材领军企业，资产总额达6000亿元，员工总数25万人，年营业收入3000多亿元，在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场6个领域居世界第一。随着集团规模、竞争力、影响力的提高，重组后的ng28南宫站上了新起点，也让我重新思考了企业定位。

已往这些年，我们一路披荆斩棘，生长成一个有规模的企业，以“两材”重组为契机，我们要开始第二次长征，我把这次长征定位于“从大到伟大”。这个看法出自北大光华治理学院院长刘俏，他认为中国大企业已不少了，但堪称伟大的企业还未几，伟大是指企业不但要有规模，也要业绩突出，还要可连续生长。

要让ng28南宫这头大象跳起舞来，实现从大到伟大，需要持之以恒的努力。2018年春节后上班的第一天，我给各人开了个谈心会，厥后谈心会的内容也在集团官微上宣布了，命名为“庆幸与梦想”，其实就是想告诉我们的干部员工，ng28南宫的未来掌握在我们自己手里，有理想有作为，企业才华有美好未来。

“ng28南宫可以改成中国质料了”

外界关于ng28南宫如何做成水泥大王这件事都已熟知，但其实我们不但有水泥，也不但有规模，早在10多年前我们就在转型升级方面迈开了步子。

2006年ng28南宫股份上市后，我对集团的生长战略进行了深入思考，其时做了两个判断：一是中国经济恒久向好，建材工业将坚持刚需；二是必须加速转变生长方法，以应对过剩经济和低碳时代的到来，接纳鸵鸟政策是不可的。厥后我提出“两个大力”的战略，即大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调解和节能减排，大力生长新型建材、新型衡宇和新能源质料。新常态下，尽管水泥等基础建材受到很大攻击，但经过多年努力，我们的石膏板、玻璃纤维、风电叶片、新型衡宇、太阳能薄膜电池、碳纤维等新业务生长壮大，撑起集团利润的半壁江山，也为古板工业转型升级打下了牢固基础。

追念刚进入新常态的那几年，由于习惯了以前高速增长下的生长模式，经济火车头慢下来后，投资减少了，我们许多企业不适应，尤其是古板制造业，日子很欠好过。那段时间，社会上大巨细小的论坛险些都在讨论同一话题，那就是企业转型的出路在哪里，各人都意识到这是关厦魅整个国家经济转型的大事，媒体也开始随处寻找转型升级的故事。2014年，央视对话栏目找到我，让我介绍ng28南宫生长制造效劳业的做法。2015年底，经济日报和ng28南宫报推出系列报道，总结了我们转型升级的12个典范案例。通过这些报道，社会各界开始重新认识了ng28南宫。

其实，以变应变是做企业的基本准则。已往这些年，ng28南宫始终把立异作为第一驱动力，不绝自我校正，自我优化，这是我们能够快速生长的重要原因。“两材”重组后，我在“两个大力”的基础上，进一步提出了“四大转型”和“三条曲线”的转型升级思路。

“四大转型”是什么呢？第一个是高端化。我国现在拥有海量的产品，但我们是中低端产品过剩，高端产品缺乏，像前些年国人一窝蜂跑到日本买马桶盖，说明我们的产品质量另有待提高。所以在转型升级里，国家提出“迈向中高端”的目标，今天各行各业都在朝这个偏向生长，这是从高速增长到高质量生长的一定要求。

从建材行业来说，经过革新开放40年的生长，我们在许多领域已经从跟跑者酿成了并跑者或领跑者，所以ng28南宫的定位是迈向高端化。像在水泥领域，我们的目标是高标号化、特种化、商混化和制品化。另外在新质料工业领域，我们的T800碳纤维、0.12毫米超薄触控玻璃、转化率18.2％的CIGS薄膜太阳能电池、全球***的碲化镉薄膜电池等都抵达了高端水平。

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泰安中联工业4.0智能化水泥工厂

第二个是智能化。人类迄今历经了四次工业革命，最早是蒸汽机革命，紧接着是电气化革命，之后是信息化革命，现在是AI智能化革命。智能化有两个作用，一是减少人工数量，大宗使用机械人，二是操作更精准，让产品质量更高、消耗更少。ng28南宫在山东泰安有一家智能化水泥工厂。一家日产5000吨的水泥工厂一般用200人左右，这家工厂只用50人，并且它的耗煤是最低的，吨耗煤只有90公斤，而一般耗煤都要凌驾100公斤，另外它的控制窑温曲线都是直线，减少了人工误差。ng28南宫有许多工厂，像水泥厂、玻璃厂、新质料厂等都大宗使用了机械人。

第三个是绿色化。一想到建材，许多人就皱眉头，总觉得这个行业污染比较严重。其实，今天我国的建材行业已经是情况友好型工业了，水泥厂、玻璃厂再也没有乌烟瘴气，从外面看都以为没生产，并且整个厂区都很是漂亮，按我的话说是“花园中的工厂、森林中的工厂、草原上的工厂、湖水边的工厂”。这也是ng28南宫这些年一直在推动的事情。不但如此，我们还利用自身技术，效劳于社会环保事业。像巢湖水泥厂的垃圾协同处理项目做得很好，我看了之后很激动，一个日产5000吨的水泥厂，一年能处理垃圾20万吨左右，成了都会的清道夫。整个处理历程是关闭式，一点气味都没有，更重要的是不会爆发二噁英，普通垃圾燃烧厂炉温或许800多度，水泥窑1600度左右的超高温能把二噁英全部烧掉。

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在安徽巢湖利用水泥窑无害化协同处理垃圾项目

第四个是国际化。2013年国家提出“一带一路”建议，2017年召开了“一带一路”国际相助岑岭论坛。俗话说“戎马未动，粮草先行”，在外洋市场搞基础建设，建材是必不可少的“粮草”。“两材”重组大会上，国资委领导同志勉励ng28南宫打造“走出去”的国家新名片，这让我们很受鼓舞。

说到国际化，各人会疑惑，建材产品能出口吗？实际上，ng28南宫走了另一条国际化门路：向外洋输出工程技术效劳并进行外洋投资，而不是去出口水泥产品，因为水泥产品高耗能、低附加值，不适宜出口。我们在“一带一路”上竞争优势是什么呢？我觉得主要有两点：第一点是中高端技术和装备。ng28南宫的水泥装备是世界一流的，已往10年里，我们出口了312条大型水泥成套装备生产线，占全球新建水泥生产线的65%。一家公司在国际市场份额能抵达65%，这在全球是极其少有的，但我们做到了。第二点是性价比好。我们的装备质量好，价格也比跨国公司或许自制了30%。另外，我们的都会化和工业化经验也是“一带一路”沿线国家需要的。

虽然，国际化并不可是开拓“一带一路”市场，美国、欧洲主流市场也是我们的重要目标。革新开放以来，我们经历了产品走出去、装备走出去的历程，现在要实现工厂走出去。像ng28南宫在美国南卡罗来纳州投资5亿美金建设了玻璃纤维厂，什么原因呢？因为美国有我们大宗的终端客户，有我们的市场，所以我们要到美国建工厂。美国现在正回归实业，我们在外地安排了800个就业岗位，因而很受接待。我觉得，从“中国是世界的工厂”到“世界是中国的工厂”，从GDP迈到GNP，这是中国企业和中国经济国际化的一定趋势。

关于ng28南宫今后的国际化思路，我提出了“六个1”的目标，即到2020年建设10个迷你工业园、10个外洋仓、10个外洋区域检测认证中心、100个建材连锁分销中心、100个智慧工厂、100个EPC项目。例如，在国际工程方面，未来要再做100个EPC项目，同时还要治理100家水泥企业，我们称之为智慧工厂。这种模式很有意思，焦点是外包管理，有点像香格里拉集团治理饭店一样。ng28南宫是全球***的建材制造商，也是全球***的建材工程效劳商，将来还会是全球***的生产治理商。

在转型升级里另有个大问题，就是让各企业明确自己的任务。ng28南宫企业众多，并且都很是专业化，四化转型的大偏向有了，但具体怎么转型，怎么立异，目标是什么，这些要让各人很是清楚，不然就容易打乱仗。我提出了“三条曲线”的思路，这是借鉴英国思想巨匠查尔斯·汉迪的“第二曲线理论”提出的，差别的是，我把企业业务分成3个层面，各自制定了差别的生长战略。

第一条曲线主要是指水泥等基础原质料行业的结构调解和深度整合。我一直认为，转型并不料味着转行，而是如何在技术、质量和效益上提升。水泥等古板行业是建设的粮食，我们今天要做的不是淘汰它，而是如何进一步提升市场集中度、淘汰落后和节能减排。第二条曲线是大力生长新质料、新能源、新型衡宇等“三新”工业，这些年ng28南宫新质料工业异军突起，2017年赚了70多亿元的利润，2018年会凌驾100亿元。第三条曲线是积极探索制造效劳业等新业态。像大研发、互联网+、检测认证碳交易、EPC工程、智慧工业等都包括在这条曲线里。

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为凯盛浩丰智慧农业揭牌

其实，无论“两个大力”照旧“三条曲线”，实质是一致的，都是用旧业务做连续性立异，同时顺应时代潮流，搞推翻性立异，提前培育新业务。像我们从做玻璃到做薄膜太阳能、太阳能组件、太阳能电站，还做了光伏农业等等，就是看到了太阳能的巨大市场前景。这样做的利益是，让整个集团能在新旧业务之间有所平衡，既造“矛”又造“盾”，实现连续稳定增长。这就是哈佛大学教授克里斯汀讲的那个原理，跨越连续性立异和推翻性立异的两难。

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高性能碳纤维工业化技术荣获国家科技进步一等奖

ng28南宫这些年转型的速度非�？�，我常讲，我们这家企业的魅力可能就在于总是不绝泛起新的亮点。地方政府都对ng28南宫的转型印象很深，过去我们去谈的相助项目都是水泥、玻璃居多，现在险些都是新技术、新质料，所以他们也很惊叹。在2017年的央企立异结果展上，ng28南宫拿出几个大产品，包括碳纤维、铜铟镓硒、薄膜太阳能电池、碲化镉、锂电池隔膜、电子薄玻璃、氮化硅、工业陶瓷等等。马凯、王勇等领导同志看了都很兴奋，表扬了我们在立异方面做出的努力，马凯副总理说：“ng28南宫可以不叫ng28南宫了，可以改成中国质料了”。

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实现锂电池隔膜国产化

开放式立异就是善用全球智慧

ng28南宫的转型升级，都是围绕着立异开展的。立异主要有三种方法：一种是模仿式立异，就是我们老讲的引进消化吸收再立异。革新开放之后，我们基本是走了这样一条门路，先从外洋买技术设备再去模仿，但这种立异方法也会遇到问题，好比说我们生长到一定水平后就会无可模仿，另外简单的模仿也会遇到技术纠纷等问题。第二种是集成立异，集成立异是把种种好的要素集成起来，既有模仿立异又有自主立异。第三种是完全独立的自主立异。这个立异往往比较难，像在医药领域，一种新药需要10年时间10亿美金才华做得出来。

企业在快速转型历程中，技术来源是根上的工具。从ng28南宫来说，我们有很雄厚的技术力量，有26个研究院、3.8万名科技事情者、18个标准委员会，建材行业的技术或许来源于此，建材行业的国家获奖项目大部分也都归属ng28南宫所属企业。纵然这样，我们关起门来立异也是不可的。ng28南宫应该是一个开放性的立异平台，立异以集成立异为主，技术来源不可是中国，公司员工也不可是中国人，开放就是搜集各路精英，吸纳各方资源，有效利用全球智慧进行立异，我觉得就是这么个大逻辑。

ng28南宫近年来在外洋收购了一些高科技公司、技术中心以及立异团队，立异程序明显加速，并且做得很是乐成。

2006年的时候，海内风电业务开始生长起来。ng28南宫那时想做风电叶片，但不会做，我们在连云港的工厂就在全世界找技术，最后找到德国的NOI公司，先从它那儿买了一套3000多万的模具。未曾想，买的历程中得知这家公司要倒闭了。NOI公司曾是欧洲第二大风力发电叶片厂，因为前期进行了扩张，资金上泛起问题，随着欧洲风电叶片需求量从岑岭进入低谷，公司便撑不下去了。

NOI公司有研发中心、测试中心，另有工厂，是一家基础很是好很有潜质的企业�？伤唇优�？接盘的前提是要安顿所有员工。其时中复集团总经理张定金来找我汇报，提出收购意愿，我嗣魅这是太好的时机了。

为了这次收购，我专程去了趟德国。NOI工厂位于原民主德国的北豪森市，建得很是漂亮，周围全是森林，并且价格还很自制，我们只用2000万元人民币就拿了下来，最重要的是一起并入了许多专家。风机叶片看起来简单，其实挺庞大，涉及空气动力学、流体力学等问题，设计有一定难度，这些德国专家包管了收购后的技术支撑。我们坚决收购了NOI公司，而ng28南宫从最开始没有风电叶片技术，到捷足先登酿玉成国风电叶片第一供应商，再到厥后相继推出3兆瓦、6.5兆瓦等大兆瓦风电叶片，生长速度非�？�。

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到德国Avancis公司调研指导

收购后，我们把NOI更名为SINOI，还安排了100多个白人员工事情。德籍员工很有职业品德和职业精神，收购完成后马上佩戴上ng28南宫的司徽，做了新名片，他们觉得能进入一家世界500强公司特别自豪。我去德国时他们的省长、市长都很重视，德国也在招商引资，听说中国来了一家世界500强至公司，都很认真地看待。我们有时候在海内还不太了解外国的事情，外国跟中国一样接待投资项目，力度很大，条件也很优惠。

2014年我们在德国又收了Avancis公司。在太阳能薄膜技术领域，非晶硅薄膜是第一代，第二代是碲化镉，第三代是铜铟镓硒。20多年前我去瑞士伯尔尼旅行太阳能项目时，其时照旧非晶硅技术，厥后因转化率不高被淘汰了。在铜铟镓硒领域，全世界谁做得最好呢？就是德国的Avancis。Avancis的铜铟镓硒金属化合物半导体，是太阳能技术的生长偏向，太阳能转化率也是全球最高的。

这家公司最早是西门子做的。西门子做了一段以后，被美国壳牌公司高价收购，因为壳牌觉得石油有污染，对新能源业务很看好�？桥剖展褐笠肓耸ジ臧�，圣戈班觉得玻璃的下一个市场就是铜铟镓硒，这个市场将奇大无比，因此是桩大生意。厥后圣戈班独资经营这家公司，但做了一段时间一直亏损，便萌生卖掉的想法。ng28南宫凯盛科技得知消息后，与圣戈班多次谈判，接下了Avancis。

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在德国托儿高Avancis公司工厂

Avancis公司在德国有两个部分：一部分是在慕尼黑西门子研发园区的研发中心，那里的实验室很是先进，设备都是国际一流的，有50名科学家；另一部分是在莱比锡四周托尔高市的工厂，工厂里有条德国工业4.0智能化生产线，具备年产100兆瓦的生产能力。整个车间占地2万平方米，是一个完全靠机械人操作的无人工厂。这让我既受惊又兴奋，凭据专家的看法，这场收购会让ng28南宫在相关领域超前20年。

其实收购这样的高科技企业也有危害，就是能不可继续做下去。如果做不下去，就相当于买了一个“大玩具”，中看不中用。接收Avancis公司后，我们派海内高科技人员进入，公司原有的治理人员和技术主干全部留用。我的想法是把德国Avancis公司作为研发和中试基地，为今后在中国大规模建设生产线做准备。

经过几年探索，Avancis生产的太阳能电池冠军组件光电转换效率接连突破世界纪录，震撼了全球太阳能行业，现在的光电转换效率达18.2%。外洋关于太阳能技术的突破极为看重，媒体都把Avancis的科研结果看成重磅新闻来报道，反倒是我们有点“后知后觉”，消息照旧从海内媒体转发的外洋报道上获知的。为了勉励研发团队再接再厉，集团专门发去贺信，极大激励了我们的德籍员工。

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乐成下线海内第一篇铜铟镓硒薄膜太阳能高效模组

与此同时，海内生产线的建造也在快速推进�？⒖萍纪蹲�100亿元建设了海内规模***的年产1.5GW铜铟镓硒薄膜太阳能模组工厂，乐成做出了海内第一片铜铟镓硒薄膜太阳能高效模组。产品下线仪式上，我用了“极其震撼”“超乎想象”两个词给予评价。简直，这是ng28南宫生长史上扬眉吐气的一件大事，不但实现了ng28南宫的梦想，也实现了我国太阳能行业多年的梦想。

在牢固自身焦点技术之外，ng28南宫这些年来确实做了许多新工具，包括薄玻璃、太阳能薄膜、TFT电子薄玻璃、碳纤维、风电叶片、碲化镉、铜铟镓硒等等。这些新产品新技术无一不是开放性立异的结果。在做技术立异的同时，除了研发自己，我们另有个重要思路就是要能量产。

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乐成下线0.12毫米世界最薄玻璃

2018年4月，ng28南宫造出了0.12毫米的世界最薄玻璃，中央电视台采访我时，我用了“量产”这个词概括薄玻璃的立异特点。有人跟我说，宋总你讲得太对了，一个工业集团的新技术新产品最重要的就是量产，不可只是实验室里拿出的一小块工具。已往我们做TFT电子薄玻璃，人家上来就问能不可量产、多大规模，接下来再问及格率。现在我们的新质料业务既能量产，及格率也做到了98%以上。

企业的立异路线，不但包括研发乐成，还要解决量产和及格率的问题，要有商业价值，要赚钱，这是工业集团要思考的问题。ng28南宫近年来做的T800级碳纤维、锂电池隔膜、氮化硅陶瓷球及轴承、电子显示薄玻璃等高科技新质料都乐成实现了工业化量产，可以商业投入，并且都有效益，这是我们在立异方面的一大特点。

我把“两材”上市公司的合并命名为“再起号”

“两材”重组里，我们分了三个办法：集团层面的合并是第一步，也就是我们常说的“大两材”重组；第二步是两家H股上市公司ng28南宫股份和中材股份的吸收合并，也就是“小两材”重组；第三步是同业竞争业务板块的优化重组。

“小两材”重组是“两材”重组里的重头戏。两家公司划分是原ng28南宫和原中国中材的焦点上市公司，业务同质化，都有水泥、新质料和国际工程业务。经过再三研究，在比较了种种重组计划之后，我们选择了以换股方法实施合并，原中材股份的1股换原ng28南宫股份0.85股，合并完成后，两家上市公司整合成一家H股控股公司。

选择这种合并方法是有压力的。因为合并是由小股东表决，大股东不得表决，如果有凌驾10%的股东差别意，合并计划就会被反对掉。在香港，类似合并的表决乐成率只有40%，所以我们开始是有担心的。再加上小股东各有想法，ng28南宫股份的小股东希望换股比率低一点，中材股份的小股东希望换得高一点，所以里面保存一定的博弈。但最后，这次换股获得空前乐成，小股东赞成率是99.9%，基本上是异口同声，用香港剖析师的话说，股东大会这样的高票通过率，可能是空前绝后的。

有时候我们常想其中的原因。我认为，首先换股的战略切合公司生长实际，各人认为这两家企业应该合并起来，这是大前提。第二，我们给的换股比例是合理的，让两家股东有所平衡，各人容易接受。第三，所有股东对新的ng28南宫充满了期望，这是很重要的。在香港路演时，我跟各人讲，未来ng28南宫的业务是三足鼎峙。三块业务很整齐，水泥和国际工程业务都是全球第一，新质料是全球领先，各人听了特别兴奋。虽然另有一个客观理由，就是2017年下半年以来，水泥价格很是好，各人对公司的效益和未来充满了神往，加上已往一年公司经营得很是好，投资者都很认同。

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“小两材”合并后召开干部会

2018年5月3日，“小两材”圆满完成吸收合并，新ng28南宫H股正式在香港联交所上市交易。6月13日，公司领导班子正式宣布，选举曹江林做董事长和党委书记，彭寿做总裁。我和志江两人都退了出来，把事情交接给年富力强的一代。同时，原来“两材”的经理层面都进了领导班子，各人都激情满怀，很是兴奋。

对央企来讲，许多集团公司董事长都兼任焦点上市公司的董事长，为什么ng28南宫会爆发这样的变革？其实，这是我的想法。我已经62岁了，而上市公司经历了“两材”合并这样一个新的历史节点，应该给年轻人更多施展拳脚的时机，让他们发挥更着述用，这样对企业的生长越发有利。我把这些想法给国资委做了汇报，也征得了董事们的同意，各人都觉得宋总是在为企业着想，是高风亮节的做法。

在开董事会的时候，新的领导班子送给我一本画册《一路有你同行》，里面把我做ng28南宫股份董事局主席13年里的一些历史镜头放了进去，另有股份公司全体成员写给我的一封信，我看了之后很是感动。应该说，我对这个交班很是兴奋，同时对新班子也很有信心。

我把两家上市公司的合并命名为“再起号”，取这个名字的时候，我内心是有期待的。“两材”刚上市的时候，我们的股价都很高，各人对我们怀有希望和神往，可是中间这些年，因为水泥过剩、同业竞争等，两家的股价一度都很低，甚至低过净资产价格。

我希望，合并后的新公司能努力降低治理本钱、减少治理层级，实现集中治理、降本增效、有效协同，让三足鼎峙的形象越发耀眼醒目。我觉得，ng28南宫会以合并为契机迎来一场再起，股价会提高，融资功效也会提升，成为资本市场的绩优股，开启生长新纪元。

“两材”上市公司合并消息释放后，港岛资本市场反应热烈，剖析师会和媒体宣布会盛况空前。海内外财经媒体广泛关注，各大网站、新闻媒体纷纷报道，有的文章用“中国神材”来命名新公司。经过短暂停牌，开盘后“两材”H股成交量巨大，两天中材股份股价大涨15%，ng28南宫股价稳定上扬，反应了投资者对合并的高度认同和热烈追捧。

在香港“小两材”重组的小型晚会上，摩根士丹利亚洲区卖力人乔治先生讲了一段话。他说，我们2004年就认识了宋主席，这十几年里ng28南宫遇到过许多困难，可是宋主席领导各人稳稳地化解了一场场�；⒁怀〕±�，“两材”重组也会在宋主席的领导下做得很是好。

ng28南宫股份已上市11年，中材股份上市10年，两家上市公司多年来经历了资本市场的磨炼，我相信，“小两材”合并后对集团生长、行业健康带来更有力的推行动用。

“小两材”重组完成后，我们下一步将对水泥、新质料和国际工程业务进一步整合，因为ng28南宫下面有许多A股公司，也有同业竞争等问题，怎么能够把它们进一步整合好，这是我们未来1年的事情。我们从2016年8月26日到2017年7月，用了1年时间，开展了两个母公司之间的合并；从2017年7月到2018年5月，用了不到1年的时间，实现了两个上市公司的重组。这两步都走得很乐成，接下来，我们会再用一年时间，把集团A股的业务整合起来。

通过3年时间，ng28南宫将有条不紊地把重组各项事情都做好。我希望稳妥地、温和地去推进这些事情，一方面，企业要经营好，要赚钱，另一方面，合并历程中不可泛起乱象，要春风化雨、润物无声地把合并做好。现在，我们正在凭据这个思路往下做。

无论如何要把实体经济做好

中国是一个有着13.8亿人口的大国，要想恒久坚持经济竞争力，提高抗危害能力，必须有雄厚的实体经济作为支撑，这是根上的事。这就是为什么现在国家招呼“把生长经济的着力点放在实体经济上”，阻挡脱实向虚，因为靠舶来品是养活不了一个泱泱大国的。关于中国来讲，究竟要不要把实体经济做好，要不要许多人甘于做实体，这是一个很焦点的问题。

实体经济在经济生长中的作用很是重要，中央领导多次强调实体经济是我国经济的基石。美国和欧洲一些国家认为上一轮经济生长最欠缺的就是实体经济，美国经历了2008年金融�；笄苛毓槭狄�，欧洲经过主权债务�；蠓追资凳┰俟ひ祷苹�，我国进入新常态之后强调“大力振兴实体经济”。其拭魅这是一个逻辑，因为各国都意识到实体经济是经济生长的基本所在、国家竞争力的基本所在。

在国家的工业结构中，二产是三产的根，如果没有二产，没有制造业，就不保存制造效劳业；如果没有二产，三产也会受到很大的攻击，日本就曾有过工业空心化的凄惨教训。现在全球都在学习德国的工业4.0战略，其实德国当年因为效劳业不敷兴旺颇受诟病，美国三产比重抵达80%，德国三产则缺乏70%。但欧洲债务�；�，恰恰是因为强大的制造业，让德国经济一枝独秀，体现强劲。德国总理默克尔对英国前首相布莱尔说了一句意味深长的话：“至少我们德国还在造工具。”就是说各人都去脱实向虚了，至少德国人还在做实业，还在一以贯之地承继工匠精神。

中国是制造大国，但还不是制造强国，并且我们另有一些隐忧。已往我们的制造本钱低，跨国公司都到中国来做代工，但现在我们的制造本钱逐步升高，部分国际订单流向了越南、印度、墨西哥等制造本钱更低的国家，另外国际上一些国家和地区贸易�；ぶ饕逄�，这就让中国制造面临工业链高端向兴旺国家回流、工业链中低端向本钱更低国家转移的双重挤压。

因此，在全球经济下一轮生长中，我们应该培育强大的制造业，在世界经济再平衡的历程中主行动为，让中高端技术和产品享誉全球。但我们与德国要有差别之处，“德国制造”19世纪曾被认为是劣质产品的代名词，它们为给自己正名花了130年时间，我们要缩短这个时间。2015年，国务院正式宣布了“中国制造2025”战略，我国要用10年时间迈入制造强国行列。

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2017年加入央视《对话》“我为实业代言”

在中央大力提倡振兴实体经济、打造制造强国的配景下，2017年央视推出“为中国实业代言”的系列对话，其中有一期选了ng28南宫。因为ng28南宫是典范的实体经济，可以说实得不可再实了，水泥又是其中最实的实业。那次节目是在中国铁道博物馆录制的，我和中车董事长刘化龙等几位央企同志进行了演讲和对话。

我在演讲时说，有一首赞美到“在钢筋水泥的森林里”，这话一点不假。水泥在国民生活中饰演着很是重要的角色，但我们往往不会注意到它的保存。例如我们住在水泥屋子里，没有水泥，我们的高楼大厦怎么挺立；铁轨架在水泥墩上，没有水泥，高铁怎么奔驰？今天我们很难想象离开水泥后，都会会酿成什么样子。

我国是水泥消费大国，2016年一年卖了23.4亿吨水泥，把水泥工业做好，推动技术进步、产品升级，这对整个国家的经济建设的意义重大。我们可以从外洋买许多工具，可是要买23.4亿吨水泥，这是不可能的。水泥事关国计民生，是那种“吃的是草挤的是奶”的行业，是那种必须做好、值得做好、能够做好的行业，我们应当恒久坚守下去。

正是由于ng28南宫等企业甘于做水泥这项事业，甘于进行连续性立异，我国的水泥产量和装备制造业规模都位居世界第一，在世界舞台上拥有了更多话语权。2017年底，世界水泥协会建立大会在英国伦敦召开，我被选为首届主席，这不但反应出全球领域对ng28南宫及中国水泥行业领军作用的肯定，也是我国大型基础工业走向世界的历史见证，是革新开放以来我国实体经济生长的时代缩影。

把实业做好，这是我的一个焦点看法。实业强则国家强，实业兴则国家兴。ng28南宫一直深耕实体经济，这些年没有挣过虚拟经济的热钱和快钱，为社会做出了重大孝敬。ng28南宫2017年销售收入凌驾3000亿元，利润总额凌驾110亿元，而利润、税费、薪酬、利息合计社会孝敬总额却达668亿元。许多人听到这一数据都觉得十分震撼，认识到实体经济简直是我国经济的基本。

围绕着怎么做实业，全世界有两种看法。第一种是德国式的看法，就是发挥工匠精神。德国有大宗隐形冠军，其中不少是家族企业。凭据德国人赫尔曼·西蒙的说法，隐形冠军有三个标准：在全球市场排名前三、营业额低于50亿欧元、并非众所周知。这些企业***的特点就是专注，慢工出细活，在一个窄而深的领域恒久扎根下去，一点点往前做，把技术做到极致。第二种是美国人的看法，大规模+资本运营。美国社会在消费领域主张用信用卡，花未来的钱，做企业主张用资本市场的力量推动募资，先给企业估值，估完值再到市场上拿钱，拿完钱迅速扩大规模，占领市场，美国大企业都是这样走过来的。

两种差别的做法，中国企业都要参照。一方面，我们要扎扎实实地做好实体，发挥工匠精神、企业家精神、立异精神，多培育一些隐形冠军，把实体经济精益求精地做好。同时，也要有效地利用资本市场。资本市场归根结底是为实体经济效劳的，但不可完全用资本做资本，用钱赚钱，我觉得走到那个田地就误入歧途了。

2008年美国的金融�；�，其实就是在虚拟经济领域太过立异，最终引发那么大规模的�；�，让全世界为它买单。今天在生长经济的历程中，我们不可忘记已往的那一幕。实体经济是大国经济之本，在这个问题上，我国政府很是清醒，在大力支持实体经济生长方面出台了一系列配套步伐，提振了各人的信心。我觉得经济就好比一架飞机，两个机翼是资本市场和技术立异，互联网是尾翼，机身是实体经济，各人都是为机身效劳的。

把党建账和经济账合成一本账

我是1975年11月加入中国共产党的。那时我刚满19岁，正在河北农村插队。我生性比较热情，是个理想主义者，一直坚持着热爱学习和努力做事的习惯，插队时我当过生产队长，每天早出晚归带着社员在地里干活，村上的老乡也很喜欢我，那时入党村支部要征求各小队党小组意见，我们村是8个小队8个党小组，我是满票，各人都同意我加入组织。知道我入了党，我的怙恃还着实为我兴奋了一把，我的怙恃都是抗日时期入党的老干部，他们把我入党的事看得很重。

事情之后，我慢慢走上领导岗位，在北新和ng28南宫都终年担当党委书记，对党的事情越来越熟悉。我觉得，在企业里思想事情和组织事情很是重要，企业是一个组织，组织生长要靠思想引领。党组织是企业的中坚力量，党的思想政治事情是企业生长的重要抓手，能让各人高度统一在配合的旗帜下，拥有配合的目标和理想。这一点，我很早就认识到了。

国有企业党建事情这些年来不绝推进，2016年10月召开的全国国有企业党的建设事情集会把国企党建事情推向新高度，明确了党在国有企业中的领导职位。其实，这次集会回覆了社会上恒久模糊的两个焦点问题，一是要不要国有企业，二是国有企业要不要党的领导，明确了这两个“要不要”，其后才是国有企业怎么增强党的领导的问题，党委书记董事长一肩挑，重要事项党委会前置决策、党建入章程、增强下层党建、完善“三重一大”决策监督机制等才华依次推开。

习近平总书记在大会上作了重要讲话，肯定了国有企业对国家的孝敬，强调国有企业是中国特色社会主义的顶梁柱，是党和国家最可信赖的依靠力量，提出了“两个一以贯之”的重要指导思想，即坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业革新的偏向，也必须一以贯之。这些重要思想为新时期国有企业党建事情提供了基础遵循。

集会另有一点很重要，就是明确了党委书记董事长“一肩挑”的干部体制。已往，国有企业里党委和行政、新老三会之间很容易起争论，总是很难融合在一起，怎么解决这个问题呢？现在有了“一肩挑”的制度设计，同时党政领导交叉任职、专职副书记进入董事会，这些步伐将党的领导和董事会的决策功效相结合，解决了党组织嵌入现代企业制度的问题。

在央企里，不少单位曾是“三驾马车”，即董事长、党委书记、总经理分设，国药原来就是这种情况。我作为外部董事长，凭据“规范决策、合理授权”的八字目标开董事会，与总经理、党委书记相处得很融洽。曾有央企领导人说，“三驾马车”不是好模式，但宋志平在国药处理得很好。针对“三驾马车”的毛病，国企党建事情集会召开后，“一肩挑”模式在央企全面推开。

从ng28南宫来看，“两材”重组前，我任党委书记、董事长多年，“两材”重组的时候，我任董事长、党委副书记，刘志江同志任副董事长、党委书记，这种安排照顾了“两材”平衡，充分发挥了各人的积极性。凭据国企党建事情集会精神，2017年7月国资委党委对ng28南宫党委进行调解，我任党委书记、董事长，刘志江同志改任副书记、副董事长。

以前党委书记的事情大多由专职副书记来做，在“一肩挑”的体制下，党委书记责任更大，担子更重，要求更高，拿我来说，我一半时间要思考企业的重大经营决策问题，一半时间要思考党建事情。2017年7～8月，ng28南宫开展党建责任专项督导，召开了三次集会，我加入了天津集会，跟各人推心置腹讲了企业党建事情该怎么做，即是上了一堂重要的党课。在那之后，整个集团党的事情在原来的基础上又有了质的奔腾。从我的体会来看，党建事情能够推动企业中心事情，增进步队建设、思想建设、组织建设，党委把关也使企业重大决策越发谨慎，越发细致。

党建事情是国有企业的庆幸古板和奇特优势，也是特有的竞争优势。多年的事情标明，党建事情和企业经营水平息息相关，在企业里，党建事情做得好，企业经营生长就会做得好；党建事情做欠好，企业经营生长往往也做欠好，甚至乱象丛生。

不少外资企业很羡慕国有企业里有党的领导，民营企业也是这样。我觉得，国有企业党建事情优势巨大，要害是不可泛起“两张皮”，不可把党的事情和企业事情相疏散。2017年7月，新华网和国资委组织了“砥砺奋进新国企”系列访谈，我是第一期节目的嘉宾，主持人让我选五个要害词进行讲述，我选的第一个词就是党建。我说，国有企业要把党建账和经济账合成一本账，不可弄成两本账，这句话也被作为那次访谈的题目。

近年来，国有企业党建事情不绝探索，取得了许多实质性进展。在企业里，党组织的作用主要是把偏向、管阵势、保落实，这三句话九个字是大原则。在开董事会和办公会之前，一些重大原则性问题，如战略计划、重大投资、人事决策等要先上党委会，党委会作出决定之后，再履行董事会、经理层的集会程序。

ng28南宫的企业大都是混淆所有制企业，我们在增强党的建设上下了很大功夫。我们混淆的民营企业以前党建事情大都是无组织、无制度、无运动的“三无状态”。ng28南宫接手这些企业后，一家一家手把手地指导规范党组织设置，建立了87个党委、603个党支部，把下层党组织都建立了起来。我们把央企的政治优势引入混淆所有制企业，壮大了党组织的力量，牢固了党的下层阵地，有的混淆所有制企业党建事情还受到了国资委党委的表扬。

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召开“国有控股混淆所有制企业党的建设”研究课题启动会

2017年，中央有关部分和国资委党建局组织“增强国企党建与深化国企革新研究”的课题项目，这项课题被列入了“马工程”（马克思主义理论研究和建设工程），其中子课题“国有控股混淆所有制企业党的建设”由ng28南宫牵头研究，我任课题组组长。这项课题任务沉重，我们进行了大宗外部调研，同时结合ng28南宫实际，写出了一份高质量的研究报告，受到国资委党建局的表扬，报告全文刊发在党建杂志上。

我主张党建事情要做细，好比在各级党委成员中实行党建事情KPI，这其实是把经营事情的原理移植到党建事情里，目的是让各人知道自己的党建事情指标是什么。另外，党建事情基本是下层事情，ng28南宫把党建事情纳入企业考核，提出建设业绩良好、治理精细、环保一流、品牌知名、党建先进、宁静稳定的“六星企业”，我们还广泛开展了创立五好党支部、党员先锋岗、党建事情品牌等运动，让下层组织真正活跃起来。

党建事情不可是空头政治，不可与企业的生产经营事情脱节。我的想法是要做到“四个结合”，弘扬“四种文化”。什么是“四个结合”？就是把党建事情与企业经营、规范治理、企业文化、廉洁从业相结合。党建事情不是空中楼阁，只有与企业经营生长同力同向，才会有生命力凝聚力。另外，我主张企业里应大力弘扬党建文化，把党建文化、企业文化、宁静环保文化、廉洁文化四种文化融合在一起，营造良好的企业气氛。

混淆所有制企业的廉政建设是需要格外关注的内容。ng28南宫有三种干部，体制内干部、股权型经理人和从社会上聘请的职业经理人。这三种干部在一起怎么相处呢？我觉得最重要的是建立“亲”“清”文化。习总书记提出建立“亲”“清”新型政商关系，我把这个提法引入到ng28南宫混淆所有制企业党建中，要求体制内外的干部坚守底线原则，事情关系上亲密相助，利益关系上清清白白，这样才华恒久相处。

如果总结一下，我觉得混淆所有制企业党建事情有两件事最重要。一是把下层党组织建立起来，发挥党组织的领导作用，把党的优势转变为企业的竞争优势；二要把“亲清”关系建立起来，营造风清气正的情况，避免国有资产流失，让企业干步队伍健康生长。如果这么做，混淆所有制企业就能做好。

党建事情另有一项重要的内容是把优秀企业家凝聚在党组织周围。企业家是企业的带感人，党组织要体贴和敬服企业家，引发和�；て笠导揖�，严管与厚爱并重。严管就是要求各人讲政治守规则，清正廉洁。厚爱，就是关爱企业家，体贴他们的生长，当他们遇到困难和坎坷时，要给予热心资助，�；に亲鍪麓匆档幕�。中央提出“三个区离开来”，建立容错纠错机制，营造定心、立足、安业的情况，目的就是让刻苦者不亏损，流汗者不流泪，继续作为者没有后顾之忧。这才是对干部***的支持和勉励。

党组织要加大对年轻人的培养。企业后继有人才华生长得下去。ng28南宫很是重视对年轻人的培训和提拔，我们每年都要开设年龄两季中青班，争取把更多70后80后提拔到领导岗位上。2018年，我们还在国家行政学院办了10期培训，对三级以上领导班子做了系统培训，培训主要是学习习近平新时代中国特色社会主义思想和十九大精神，每次学习我也会去给各人讲一次课。这些课程对各人有很大提高。其实，党的事情并不是笼统的空洞的，而是具体的实际的，必须深入人心。

通过连续不绝地增强党建，ng28南宫的政治气象焕然一新。“两材”重组后的ng28南宫之所以能够顺利生长，党建事情起到了基础性的作用，我也多次受邀到中组部、国资委的培训班上介绍党建经验。地方政府领导实地走访ng28南宫所属企业后，对我们的党建事情效果也十分赞赏，觉得地方国企真应该向央企学习。

ng28南宫的每一个工厂都配备了党员运动室，里面有许多党建类图书，另有党员写的念书条记、学习体会。每次翻看那些记得密密麻麻的条记，我都很是感伤，我们的下层党员干部确实很在状态，都在很用心地学习提高。在车间里，党员先锋岗的标牌被擦得锃亮，这个标牌是各人心里的模范标杆，能在先锋岗上事情是莫大的荣耀。不但在海内市场，我去非洲等外洋项目调研时，项目卖力人很动情地跟我讲，工地上苦脏累险的事情多，冲在最前面的大都是党员，各人把做这些事看成责任，没有一个人叫苦叫累。我听了很是感动。我们的宽大党员确实在一线起到了模范带举措用，党组织和下层党支部确实起到了战斗堡垒作用。

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“五好党支部”“党员先锋岗”授牌暨“党建事情品牌”宣布会

2018年6月，ng28南宫在泰安召开“五好党支部”“党员先锋岗”授牌暨“党建事情品牌”宣布会，局面很是感人。泰安玻纤的员工编了一些节目穿插在运动中，各人的事迹很是感人。在那天的演讲中，我讲了一段肺腑之言，已往我们经常为我们的立异而感动，经常为我们的生工业绩而感动，今天我们要由衷地为我们党建事情取得的结果而感动，为我们自己而感动。

玉兰树下谈高质量生长

2018年3月25日，我跟北大国发院的陈春花教授有一场玉兰树下的对话。陈春花老师专门研究治理理论，被称为“中国的女德鲁克”。我们曾约定国发院玉兰花开的时候，讨论一下高质量生长阶段企业该怎么做。很有意思的是，往年3月下旬玉兰花就绽放了，但2018年春天天气冷，进入3月下旬了还总不开花，整个学院都体贴这个玉兰花什么时候才华开。对话时间是提前定好的，但到了3月24日还不见花开，枝桠上挂的全是花骨朵，没想到一晚上的功夫，玉兰花就被风吹开了，3月25号对话那天满树的玉兰竟都绽放了，繁花朵朵，微风吹来，花瓣雨飘飘洒洒，很是漂亮。

这场对话的主题是“中国企业的质量革命”�Ｔ硕�，陈春花老师从治理学的角度出发，剖析了高质量生长阶段企业必须关注的重点内容以及亟需的能力，我主要是从企业实践出发，讲了高质量阶段企业的生长战略。我俩的演讲和对话虽然角度差别，但其实是有互补性的，一个讲理论，一个讲实践。陈春花老师之前曾听过我频频演讲，有一次她跟我说：宋总，你的长项是以事说理，用故事和案例把原理讲清楚，这就是你的作风。我说是的，企业人有企业人的特点，商学院里老师人才济济，缺的是有实践经验的企业家，我就实实在在讲些案例和经验体会，让各人有收获就行了。

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在北大国发院与陈春花教授对话

高质量生长这个话题很重要。因为进入到一个全新的生长阶段，企业要如何适应，如何做调解，和之前的做法有什么差别，这都是需要解答的问题。革新开放40年，我们亲历了高速增长阶段，这一阶段解决了“有没有”的问题，物质生活的富厚极大地满足了社会需求，造就了中国世界第二大的经济体量，2002年我国GDP首次突破10万亿元，2017年抵达82.7万亿元，这是历史性的跨越。

在高速增长阶段，企业的生长思路也是围绕速度和规�？沟�。15年前，也就是国资委刚建立时，ng28南宫处于快速生长期和扩张期，我险些每个礼拜都去现场加入开工涤讪或峻工投产。高速增长阶段的简直确造就了我国众多的大企业集团，像ng28南宫15年前还很弱小，现在已是全球***的建材制造商、全球***的建材工程效劳商。

一转眼，我国绝大大都工业开始泛起过剩，智能化时代来临了，我国的资源和情况也爆发了瓶颈，一些低本钱优势正在消失，这些变革和挑战使我们已往的速度和规模型经济不可连续，当务之急就是解决“好欠好”的问题。所以，国家的经济政策从“三驾马车”的需求拉动调解到供应侧结构性革新，从高速增长调解到高质量生长，从重视速度规模转向重视质量效益，从要素驱动转向立异驱动。放眼全球各国，经过高速生长后能快速转向高质量生长的国家，大多转型比较乐成，制止了掉入“中等收入陷阱”。

企业的生长目标和生长思路是和经济情况密切相关的。在外部情况爆发巨大变革的时代，企业也应做出调解，从已往的高速增长目标导向转向高质量生长目标导向。在高速增长阶段，企业不得不跑起来，不跑就没有时机，而在高质量生长阶段，我们就不可再像以前那样只顾“快跑”了，而是要学会“正步走”，重视企业的质量效益和稳健可连续生长。

企业要转向高质量生长。那么如何才华称得上高质量呢？在高质量生长阶段，我们要做优做强做大，要打造具有全球竞争力的世界一流企业。那么什么是世界一流呢？在那天的演讲中，我分享了自己的看法。

我觉得，企业要在四个方面做到高质量，一是企业结构和运行的高质量，二是技术素质和立异能力的高质量，三是产品和效劳的高质量，四是组织和团队的高质量。关于世界一流，我认为应有四个标准：一是立异能力和技术一流，企业最重要的是立异能力，最焦点的是技术，要有“金刚钻”；二是效益一流，创立良好利润是企业的出发点，也是重要目标；三是经营和治理一流，企业要提升盈利能力和治理水平，确保健康连续经营，不可“按下葫芦浮起瓢”；四是品牌和国际竞争力一流，企业在全球市场中要提升品牌知名度，打造良好美誉度，增强焦点竞争力。

要实现高质量生长和世界一流的目标，就要明确企业的生长战略和要接纳的步伐。拿ng28南宫来说，我们是一家在高速增长阶段快速壮大起来的企业，进入高质量生长阶段，我们对企业的生长战略做了重新的思考计划。我总结了一个“335”的思路，划分是三步走、三件事、五步伐。

ng28南宫的目标是“三步走”：到2020年，实现营业收入3500亿元、利润总额200亿元，基本建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2035年，营业收入翻一番、利润总额500亿元左右，全面建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2050年，营业收入超万亿、利润总额上千亿，成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业。我希望，通过一代代ng28南宫人的不懈努力，我们能把ng28南宫建设成一家享誉世界的百年老店。

有三个看法是我做企业中很在意的。第一个是稳健中求进步。这是李嘉诚先生90岁时给公司写的离别信里的一句话，我觉得这句话很是重要。因为经历了40年革新开放，我国生长出许多大企业，到2020年我们的世界500强企业数量有可能凌驾美国，但我们不可为大而大，而是要坚持稳健经营，让大象也能跳起舞来。第二个是生长中求质量。我们不可满足于造产品，而要满足于把产品造到世界最好，发挥工匠精神，打造更多隐形冠军。第三个是厘革中求立异。在清朝时，我们错过了工业革命；上世纪60年代，我们错过了半导体生长的黄金期，导致落后于日本；现在我们进入一个立异时代，互联网、大数据、基因工程、新质料等领域的立异层出不穷，我们要抓住新一轮机缘，努力实现赶超。

关于如何实现高质量生长，我提出五个步伐：

第一是做强主业。关于多元化和专业化，一直以来都有差别看法，我认为大大都企业还得专业化，因为人的精力有限，企业的财力有限，不可盲目铺摊子。帕卡德定律讲到，人才生长速度跟不上企业生长速度，企业很快会衰败；面临的机缘太多，企业也可能会衰败；许多企业失败并不是不立异，而是战线拉得过长。ng28南宫的做法是业务归核化，主攻水泥、新质料、国际工程三个业务，其他业务要逐渐砍掉。

第二是瘦身健体。日本企业叫精健化，就是减少企业的治理层级，调解优化业务结构、组织结构和人员结构。ng28南宫已往三年压减20%的企业，未来三年还要继续压减20%，确保企业提质增效。我们正全力以赴做这项事情。

第三是强化治理。企业要靠治理出效益，靠治理降本钱，这是治理者必须具备的基本功。在治理里，很重要的是增加协同效应，因为我们是大集团，要破除谷仓效应，不可只有笔直性治理，还应该有横向的协同相助，这样能够减少内部竞争，降低本钱。

第四是立异转型。ng28南宫一直是把立异驱动放在战略之首，通过连续立异，不绝培育新的生长动能，增强企业焦点竞争力。转型就是我常讲的实现企业的高端化、智能化、绿色化、国际化。

第五是机制革命。就是充分调发动工积极性，增强企业向心力和凝聚力，尤其作为国企来说，要建立有效机制，使企业成为社会、股东、员工的共享平台，构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系，使企业焕发新的活力。

玉兰树下的那场对话很有意义，举办得也乐成，并且因为玉兰花的遮盖让运动增添了许多浪漫色彩。对话现场，腾讯搜狐等几大门户网站进行了现场直播，北大的许多学生也闻香而动、闻声而来。无论线上照旧线下，各人都感受很过瘾，因为既欣赏了玉兰的美景，又收获了思想的智慧。

做有品格的企业

ng28南宫是一家注重品格培养的企业。什么叫品格？我一直认为，企业不是酷寒的经济组织，它是人格化的，有自己的思想、自己的情感、自己的风骨。人有品格，企业也有品格。究竟企业的品格包括哪些呢？2017年末，我写了篇文章《企业的品格》专门探讨这个问题。企业品格，说白了，就是企业在经营运动和社会交往中体现的品质、花样和作风，也可以说是集企业理念、文化和行为于一体的企业形象。我觉得做有品格的企业，有四点很重要：情况�；ぁ⑷刃墓妗⑻逄惫ぁ⑹澜绻�。

在企业的品格里，我把情况�；し旁诹说谝晃�，因为这是关系人类命运的大事，企业责无旁贷。上世纪70年代，人类认识到能源和资源的不可连续性，提出了可连续生长的理念，但厥后发明，人类遇到的***的问题不是生长极限，而是生存极限，即全球气候问题。据科学家预测，从1750年工业革命到2100年，全球气温上升幅度不得凌驾2摄氏度，到目前为止地球升温已凌驾1度，如果不加控制，到本世纪末，全球气温可能上升4～5度，结果不堪设想。

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加入世界气候变革大会并受邀在三场重要边会上发演出讲

2015年底，全球气候变革大会在巴黎召开，大会通过了旨在拯救人类未来的巴黎协定，各方允许将增强对气候变暖的全球应对。我作为企业代表加入了那次气候大会，并在大会上做了三场演讲，分享了中国企业在应对全球气候变革方面的看法和做法。

不少企业认为，做企业的人只要埋头做好生产经营的天职就够了，气候情况这类问题与自己无关。可是要知道，如果情况�；ぷ銮泛�，造成的影响将是不可逆的。人类有的过失可以犯，犯了可能另有时机纠正，但有些过失绝不可犯，犯了以后大自然不会给我们纠正的时机。像气候变暖以及雾霾、土壤和水质污染等环保问题如果解决欠好，就会殃及子孙子女。2013年在一个“建设美丽中国”的沙龙运动上，我说，为了大街上人们能自由地呼吸，为了屋檐下孩子们的欢颜，企业应当全力以赴，如果情况包管不了，空气包管不了，其他就都没有意义了，许多媒体援引了这些话。

ng28南宫是全球***的建材制造商，我们深知在应对气候变革方面应担负更多责任。这些年来，我们在企业经营和生长要素中，始终坚持情况、宁静、质量、技术、本钱的价值排序。有人问我，宋总，做企业哪能不重视本钱啊。其实我们很重视本钱等因素，但同时也认为�；で榭霰冉档捅厩匾�，如果情况�；げ淮锉昴晒氐艄こ�。我们在生产中秉持三原则：一是工厂所用原料尽量接纳都会和工业固体放弃物，二是生产历程中要做到零排放，三是生产的产品要绿色健康。这些原则是我20年前在北新提出的，ng28南宫也一直坚持这些做法，获得了社会各界的广泛认同。

企业品格的第二点是热心公益，包括抗险救灾、扶贫、资助弱势群体等等，这也是ng28南宫多年来一直努力做的事情。

作为一家央企，在爆发自然灾害时，ng28南宫都是不计价钱、不计本钱，全力以赴加入救援和灾后重建。记得2008年5月12日汶川大地动时，我们正在开集团办公会，突然接到成都企业的电话，说外地爆发了地动，工厂建筑和装备受到破坏，但损失不大。很快，我们重新闻上得知了地动的严重水平，集团第一时间召开紧急集会，决定捐助300套轻型衡宇，我们2005年曾为东南亚海啸灾区做过援助，知道灾区最需要这种衡宇。

那次灾难中，ng28南宫是第一个捐助安顿衡宇的企业。我和国资委领导等一行人赶到德阳镇。一路上余震不绝，***的一次震级抵达5.2级，人都站不稳。汉旺镇其时各处瓦砾，马路上都是大缝，远处的山头都变秃了，树木被震得掉落下来，整个情形惨不忍睹。厥后我们给受灾严重的四川德阳赶制了500套屋子，由北新集团承建。

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建设北川中联水泥项目支援灾后重建

我们还在北川和安县建了两个水泥厂，这是外地动后首批重建大型项目。两个工厂开工时我都在现场，北川工厂开工遇上瓢泼大雨，涤讪时各人满身裹满泥水。我们还在都江堰建了一家上万平方米的医院，解决了灾区人民看病难的难题；在青白江地区建造了几百套新型衡宇绿色小镇。这些举动受到社会各界的肯定。而在后方，ng28南宫员工自发捐赠3000多万元，涓涓细流汇聚起我们对灾区人民的大爱。在之后的玉树地动、九寨沟地动等灾害中，ng28南宫都在第一时间做出反应，派出救援队资助灾区人民恢复家园。

除了灾后救援，ng28南宫还在扶贫方面下了很大力气。我们在安徽石台、宁夏泾源、云南昭通的5个对口县区，全力资助黎民脱贫致富。安徽石台县是ng28南宫最早的定点帮扶工具，我们不但捐助资金，还从都会建设等方面给予资助。石台县有一条河，因木桥年久失修，下雨天常有孩子失慎落水，ng28南宫花300万元建设了一座水泥桥，取名“科技桥”，我们还为县城和家家户户的院子铺设了水泥路，外地人称之为“幸福路”。为了资助农户发财致富，ng28南宫打造了电商平台“荷包蛋”，让外地农产品快速销往全国，我们的员工也经常从平台上购置肉蛋等产品，农民们非�？�。别的，我们还选派优秀的年轻干部去做村官。外地条件艰苦，按划定只派1名干部就可以，但我们派了10名。我的想法是，这些干部一来能资助外地生长，二来对他们个人也是个锤炼。这些年轻人多在城里长大，缺少农村生活的人生课程，做村官对他们的生长很是有资助。

宁夏泾源县位于六盘山地区，当年红军长征时毛主席在那里曾写下《清平乐·六盘山》的壮丽诗篇。ng28南宫在靖远县开展了大宗的扶贫事情，在杨岭村等地开展了多个投资和建设项目。厥后我专门去了泾源县，看了我们在外地的扶贫项目，给杨岭小学的孩子们送去棉衣、文具等用品，另外也想研究有没有好的脱贫项目。我们了解到，外地近几年生长起了畜牧业，家家户户养澳洲安格斯牛。这个牛是肉牛，由县里引进卖给农户，农户养到一定水平后交由催肥场统一养肥，之后供应市场。我们决定帮着建造催肥场，修建门路并盖起谷料场，我们所做的努力都是希望资助外地老黎民尽快脱贫致富。

体贴员工也是企业的重要品格。我认为，有品格的企业是善待员工的企业，是能让员工乐生的企业。ng28南宫能在短短数年间成为全球规模***的建材企业，在多个领域引领世界建材行业的生长，在2008年金融海啸和新常态的挑战下稳步生长，要害原因就是不绝发明、吸引、培养人才，有一支优秀的人才步队。

喜剧巨匠卓别林主演的影戏《摩马上代》里，工人都像机械一样事情，那是工业革命时期的情景。今天，企业治理已进入了人本时代。员工不是机械，不可只是干活、用饭、拿奖金，各人要有配合愿景，能在企业的平台上充分发挥智慧才智，实现人生价值。

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开展念书会运动

怎样让员工实现生长呢？我一直比较推崇建立学习型组织，这一理论是美国学者彼得·圣吉提出的，他的《第五项修炼》在全球脱销多年。2017年，新版《第五项修炼》在中国出书，彼得·圣吉邀我为新书写推荐序，在他看来，我是学习型组织理论的“铁粉”，也是个乐成的实践者。想想确实是这样，我领导的企业包括主持的董事会都致力于建设学习型组织。从ng28南宫来说，建立学习型组织是企业众志成城和成为世界500强企业的秘诀。

ng28南宫每个月都会召开经营剖析会，每次开会，各单位卖力人都得自报KPI，数字摆在明面上，各人你追我赶，唯恐落后。国企里不少干部原来是做行政身世，习惯于定性说问题，经过训练，都学会了用数字说话，KPI背得滚瓜烂熟。民企身世的干部也有压力，过去各人挣多花多，挣少花少，现在业绩大排队，做得好脸上有光，做欠好就感受挂不住了。所以，不少人感伤道：在ng28南宫干活，“脸”比“钱”更重要。

除了经营剖析会，ng28南宫另有半年会、年会、干部谈心会等重要集会，会上我一般会跟各人讲1～2小时的话，讲话内容主要是总结事情、剖析形势、交流思想，各人也会深度相同。通过团队互动学习，各人统一了思想，加深了对战略思路的理解。我跟各人说，ng28南宫这些集会是个大课堂，里面的学问很深，如果能坚持加入3年以上，就相当于MBA结业了。

ng28南宫对念书学习和培训事情一贯重视。在企业里，我一直提倡多念书，集团每年都会举办念书会运动，办公楼里设置了念书角，我每年都会推荐几本书发给各人。其实，我自己就喜欢念书。刚来北京时，我行李箱里塞满了书，事情后每个周末都会去其时的北京外文书店看书，人为也大都用于买书，走上领导岗位后也是书不离手，近些年还频频去总裁念书会分享念书心得�？梢运�，让干部员工多念书多学习成了一种治理偏好，我常挂在嘴边的话就是“把时间用在学习上，把心思用在事情上”。员工培训也很是重要。我做一把手这些年，北新和ng28南宫先后输送了大批干部到北大、清华、南开等一流大学学习，近年来还在国家行政学院开设中青干部培训班。通过培训，干部们不但提高了素质和能力，还增进了知识和友谊，这是破除谷仓效应的好要领。

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“小两材”合并完成后开展“在一起、再出发”拓展训练

企业还要通过开展拓展训练和文体运动，让员工锤炼身心，愉悦精神，增强团队意识。ng28南宫按期举办的员工拓展训练效果很好，受到各人的接待。“两材”重组之后，集团和股份公司举办了“在一起，再出发”的拓展训练，我和曹江林也加入其中，和干部员工相助互动，其乐融融，一起度过了难忘的时光，各人生龙活虎的状态让我很受熏染。别的，我们每年的篮球、乒乓球、羽毛球角逐也都办成了品牌运动。

企业品格的最后一项是世界公民。现在中国进入全球化时代，我们的企业究竟要给全世界泛起怎样的形象，能不可被其他国家和地区所接纳，这是需要思考的问题。我认为，在“一带一路”走出去历程中，中国企业要把自己和世界融为一体，遵守所在国的执规律则，尊重外地的文化习俗，热心外地的公益事业，坚持“真、实、亲、诚”的文化，这样无论走到哪里，各人都会喜欢我们。

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到ng28南宫赞比亚工业园捐建的学�？赐ι�

ng28南宫到非洲等地做项目都是先资助外地生长，譬如在赞比亚投资建材工业园时，先为外地打了水井，出资150万美元捐建了一所医院和一所小学，还在艾滋病日向赞比亚艾滋预防组织捐赠，外地的酋长和老黎民都很是感动，觉得中国公司特别友好。2017年6月，我去我们捐建的学�？赐ι�，给170多个孩子带去了足球、书包等礼物，孩子们特别兴奋，合唱了一首歌曲，大意是：手挽手心连心，我们和中建材是一家人。当童声一响起来，我的眼眶湿润了，虽然语言欠亨，但孩子们纯粹的笑容和天籁般的声音深深感动了我。

在赞比亚期间，我跟赞比亚副总统讲起ng28南宫“为外地经济做孝敬、与外地企业相助、为外地人民效劳”的走出去三原则，他听完兴奋地说：“这我就定心了。我们接待中资企业来赞比亚，但又担心外地企业被挤垮，像ng28南宫这样的企业，我们很是支持。”三原则其实是我2006年提出的，其时ng28南宫在土耳其承建了一个大型水泥工程，做项目时我们把基建部格外包给外地公司，项目完工后皆大欢喜。我国驻土耳其经济参赞对我说，如果中国企业都这么做，走出去就更顺利了。

在走出去历程中，如何与兴旺国家大企业相处是个大问题。我主张，独行快众行远，中国企业要与跨国公司相助，联合起来配合开发第三方市场，不是我来赶你走，而是相互取长补短，各人一起做。ng28南宫和法国的施耐德配合开发非洲市场，和日本三菱商事配合开发南亚市场，和丹麦史密斯配合装置全世界的水泥成套装备，这些项目做得都很好。

ng28南宫是一家很有特点的企业，我们认为坚持那些和企业眼前利益无关，甚至会影响眼前利益的品格至关重要。我加入过不少社会责任方面的论坛，有一次以“站在品德高地做企业”为题进行了演讲。我认为，做企业一定要问问品德高地在哪里，《论语》中讲“德不孤，必有邻”，一个企业要有高尚的品格，有厚重的品德，才华凝聚力量，才华稳定生长，才华获得各人的尊重和恋慕。我曾跟领导汇报过这些想法，我说ng28南宫做许多事并没有想能获得什么回报，因为那是我们应该做的，但反过来说，老话讲“但行好事，莫问前程”，而我们所做的事情又都获得了回报，获得了广泛支持�？蠢�，多做好事照旧不亏损的。

一切源于责任

一个人的生命是有限的，现在追念起来，我在企业已经整整39年了，在央企做一把手也已经16年了——做央企一把手这么长时间的央企领导人可能只有我一个人。中间有5年时间，我还同时做了国药董事长。其实做企业的这些年有许多离开的时机，但我总觉得我更适合ng28南宫，更了解ng28南宫，我自己难以割舍，经常觉得这个企业就像我的一个孩子，一点点抚育大，其中的情感别人很难理解。

这么多年经常有人问我，宋总，你还在建材��？还在做企业��？我回覆说，是啊，我还在建材，做企业挺好的呀。许多人以为我有什么远大的目标，其实我是一个随遇而安的人，我重视一生做好一件事，能把一件事扎扎实实做好就满足了。

回过头来看，我在企业里的频频“进场”似乎都与困难有关。不管是最初做销售员，照旧厥后做副厂长、厂长，包括到中新集团做总经理，去国药任职等等，一路走过来，都是因为企业遇到了一些困难，需要一个卖力任的人去做，这时我就会泛起。我常想，这可能就是我的宿命。

各人说，宋总你是不是特别喜欢做企业?我说，一开始也谈不上何等喜欢，因为大学结业的时候，我历来没想过会去做企业，可是既然做了就一路坚持了下来，在这个历程中慢慢培养起了兴趣。

关于革新也是这样，不少人把我看作是革新的痴迷者，其实我并不是天生喜欢革新，每次革新都是被迫的，革新意味着变革，意味着利益再分派，往往陪同着伤痛和眼泪。

我觉得，一切都源于责任。当年去做销售员，是因为产品堆在货仓里卖不出去，各人没活干，我其时是技术员，觉得建筑质料由懂技术的内行去推销可能更好卖，于是就自告勇猛做了销售员。

厥后，工厂揭不开锅，我做了厂长。我知道那是个苦差事，可是我照旧硬着头皮做下去，最后带着北新背水一战，一点点啃硬骨头，度过资金�；�，实现A股上市，今天成了全球***的石膏板公司。

到ng28南宫当总经理同样是个苦差事。那时企颐魅债主临门，但上级选择了我，我只能毅然决然地进入“弹坑”，之后推动外洋上市，提倡水泥行业联合重组。同时担当国药董事恒久间，把两家企业先后带入世界500强。在这之后，又推动了“两材”重组，“两材”重组是有难度的，究竟两家企业竞争多年，要走到一起谈何容易。但我一点点做事情，将心比心，一碗水端平，两家企业迅速成为一家人。

在做企业的历程中，我遇到了不少的困难。记得有一次跟爱尔兰CRH水泥董事长阿尔伯特聊起在市场健康化方面遇到的一些困难，他用丘吉尔的一句名言来勉励我，影戏《至暗时刻》里也有这句名言。原话是“Never,never,never,never give up”，意思是，永远永远永远永远不要放弃。我很受熏染。

从不轻言放弃，这是我的性格特质。许多人只看到我温和的一面，没有看到我内心坚忍和坚毅的一面、坚持和坚守的一面。我觉得是我的这个性格，让我做成了一些事情，包括北新建材、ng28南宫和国药，如果不是坚持，这些企业不会有今天的结果，甚至北新建材和ng28南宫可能早就不保存了。

责任感是企业领导人的基本特质，不继续不卖力任就不会有人随着你干。艾森豪威尔将军讲过，领导就是有利益给各人，有责任自己扛。这句话对我影响挺大的。有时社会上会把企业一把手叫老大，虽然不贴切，但也不无原理。其实家族里老大的责任就是照顾好兄弟姐妹，从这个意义上，企业的领导人应有做家里老大的情怀，老大得多担负。

做企业领导人要人格厚重，明代思想家吕坤讲过，深沉厚重是第一等资质，磊落激情是第二等资质，智慧才辩是第三等资质，因此我也常想，做领导就要人格厚重，不是要比别人英气智慧，而是要有容纳心。

2018年年初，央视财经人物周刊的记者到我家拍片子，发明我家的屋子小小的，感受很惊讶。在他们看来，央企领导人一定住得很宽裕，他们还对我家书架上的种种书感兴趣，觉得像个小图书馆。那部片子不但讲述了我的企业经历，还夹杂了大宗的内心独白，片中细腻的故事情节感动了许多观众，有人评价说，没想到国企领导人这样甘于恬淡，平易近人。也有人问我，宋总这些年你究竟获得了些什么？

记得我在北新事情时，北京市每年都要用优惠价奖励部分优秀企业的一把手。因为我当厂长时企业做得不错，在北京市有一定知名度，有一次上级奖励我一套260平方米的屋子，我把屋子转给了其时的常务副总�Ａ碛幸淮谓崩乙惶�220平方米的屋子，我就要求把它分成两小套，奖励给企业的技术立异人员。那时奖励一把手的那些屋子其他人都要了，只有我一个人把这些屋子当成企业的资源分给了各人。其时各人也觉得宋志平怪怪的，怎么能把奖励给自己的屋子分给别人呢？！

为什么会这样做？我的回覆是，企业的事情是各人做的，我只不过是一个领头人，有利益应该先考虑各人。那时候中新集团也时兴奖励制度，我做厂长的第一年，因为事情做得好，奖励了我27万元的承包奖。我把27万元的支票给了财务，说把这些钱作为基金奖励给职工，不要给我了。其时各人都很感动，嗣魅这是奖励你个人的，怎么能入到民众账里？我说，照旧按我说的办吧。

另有一次，北京上地的中关村开发区奖励我10万元，我把这些钱都买成玩具和图书送给了托儿所。到了ng28南宫，企业上市的时候搞股票增值权，其时的股票价值比较高，我的股票增值权如果兑现会是一大笔钱，厥后凭据国资委的新要求都注销了。我觉得，做国有企业的领导人就应该这样做。

以前国资委领导问过我：志平，你觉得做国有企业领导人待遇怎么样��？我说，可以了，国家给我们的还行，我们没有须要去跟外资、民营的企业家比。不过，我也提出，国资委是央企领导人的家，是各人倾诉的地方，要体贴和敬服国有企业家，我还希望给各人办一张医疗卡，这样看病能便当些。其实我这么多年没住过一天医院，有次发高烧去医院，在大厅里坐着小板凳输了几天液，那次心里有一些感伤。

这些年，上级和社会上给了我不少荣誊，我先后中选为党的十五大和十八大代表，荣获全国劳模和袁宝华企业治理金奖，还荣获财产杂志中文版年度商人。2008年汶川大地动时，我领导建材的干部去前线抗震救灾，记得国资委领导说，志平是地还在颤抖的时候就去抗震了，如果央企领导人要评一个英模的话，就评志平。我听后很感动。

在做企业的同时，多年来我把自己的治理经验、人生感悟归纳起来，分享给企业同仁和学校学员。其实我在北新当厂长时，就经常到北大、清华、政法大学、北方交大等学校，去给学生们讲一些企业的事情，厥后一直坚持下来，到现在快30年了。

2006年在珠海举办的国资委央企卖力人会上，我第一次给央企领导人讲课，从那时候到现在也有十几年了。厥后我常去国资委大连高级经理学院讲课，我被学院聘为教授，每个季度给央企领导干部培训班讲一次，受到各人的接待。有一次上课，台底下坐了100多名学员，课程评分我竟然得了满分，厥后校长给我发短信说：祝贺宋总，我们这里历来没有老师被打过满分。

我在国家行政学院也是兼职教授，给学员们讲了许多年的课。中央党校国资委分校每年的春季班和秋季班、中央党校教育学院，我也常受邀去讲课。除此之外，我在北大光华治理学院和国发院每年讲一次课；在政法大学，我作为MBA教授按期授课。

这些年我还写了几本关于企业革新和治理的书，这些书都是紧扣企业实际，有点像我的事情体会和经验总结，没有高深的理论，比较通俗直白，适合企业的经营治理者阅读。

许多人对我什么时候写书感兴趣，觉得我那么忙，哪来的时间写作呢。实际上，我一般晚上10点开始看书，看两个小时，12点以后，夜深人静了，我就开始写作，有时一写就是两三个小时，早晨我都是六七点起床，经常一晚上只睡4个小时，5个小时就算多的了，多年都是这样过来的。

我平时都是忙于事情，有时周六日到学校去讲课，而事情之余的时间基本都用在念书、写作和思考上，这就是我生活的全部。这些年，我没有休过一次年假，也险些没休过周末，尤其是同时担当国药董事长那5年，终日往返于建材和国药的企业之间。

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在北大讲课的时候，课余时间我喜欢到未名湖周遭走一走，望着美丽的湖水、湖畔的垂柳和远处的博雅塔，感受宁静而又舒畅。据说当年为这个湖起名字时，北大的校长颇费了一番脑筋，种种名字比来比去无法决断，厥后爽性叫了未名湖。我经常想，中国的国有企业家也有点像这未名湖，他们创立了美好的事业，但从不需要耀眼的名字。

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ng28南宫杂志连载:宋志平讲述：我的革新心路（五）

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