媒体报道
宋志平:在国资委2019年中央企业卖力人研讨班上的交流谈话
来源：CNBM 宣布时间：2019-07-26
今年国务院国资委中央企业卖力人半年会在北京如期召开 ，在这次集会上 ，有个特别环节 ，就是请了6位央企董事长上台演讲 ，要脱稿、要用PPT、要和台下央企领导人互动 ，演讲不是评功摆好介绍经验 ，而是结合实际讲看法、讲体会。这样的方法社会上可能比较普遍 ，但在央企的“圣殿”上却是一开先河。宋志平董事长是6位演讲者之一 ，在他演讲历程中 ，台下时时传来会意的笑声和热情的掌声。中国一重董事长刘明忠的提问十分尖锐 ，宋志平董事长的回覆也很精彩。
演讲实录
从治理到经营
尊敬的郝鹏书记 ，列位领导、列位同仁：
各人好！
我今天汇报和交流的主题是一个很具体的题目 ，叫“从治理到经营”。
宋志平在中央企业卖力人研讨班演讲现场
各人对ng28南宫都很熟悉 ，ng28南宫这家企业基础差、基础薄 ，国资委建立的时候 ，一年只有20亿的销售收入 ，并且资不抵债。经过这些年的生长 ，尤其是党的十八大以来 ，ng28南宫以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导 ，在国务院国资委的领导下 ，通过革新、立异 ，爆发了很大的变革。2016年 ，原中建材与原中材集团重组整合 ，8月26日召开重组大会后一周 ，两个集团就搬到一起办公了 ，2018年两家香港上市公司完成了换股吸收合并 ，现在正在推进水泥、工程等业务板块的合并。“两材重组”的效果很是好 ，不可是企业上下很是和谐 ，并且实现了1+1>2的预期效果 ，真正做到两家人成为一家人 ，两股绳拧成一股绳。
从业绩上看 ，2018年实现利润总额207亿元、比重组前的2015年增长266% ，营业收入3480亿元、比2015年增长28% ，经营运动正现金流585亿元 ，要害另有一个指标是社会孝敬 ，今天上午分组讨论的时候 ，各人都讲到 ，权衡一家央企不但看利润 ，更要看这家企业创立的社会孝敬 ，去年一年ng28南宫创立的社会孝敬是786亿元。
郝鹏在ng28南宫所属中国巨石玻纤智能制造基地调研
ng28南宫建立之初资本金很少 ，生长到今天国有资本只有不到500亿元 ，可是吸收了1500亿元的社会资本 ，以2000亿净资产撬动了近6000亿元总资产 ，是一家混淆度很高的企业。昨天郝鹏书记讲到前不久到浙江桐乡中国巨石调研 ，中国巨石革新立异效果很好 ，中国巨石就是ng28南宫的一个缩影。ng28南宫的国有资本占25%、社会资本占75% ，是靠混淆所有制生长起来的。这些年 ，ng28南宫生长很快 ，全世界建材企业一共有四个世界500强 ，到2018年 ，ng28南宫在资产总额、营业收入、息税前利润三项指标都凌驾了圣戈班 ，成为世界500强建材企业第一。
说到圣戈班 ，我想起2004年 ，也是国资委建立的第二年 ，我到法国造访圣戈班 ，其时的董事长Beffa（白峰）先生 ，他说了一句话我印象深刻 ，他说 ，“ng28南宫CNBM是世界建材行业最具生长动力的一家公司 ，我们每个月都要问一下CNBM在做什么”。我其时想 ，外国人也会奉承我们 ，没有想到 ，十几年后恰恰是ng28南宫凌驾了他。其时ng28南宫只有20亿的收入 ，那时候我们哪里能够想到我们有一天能凌驾圣戈班呢？那时候圣戈班、拉法基等等这些公司都是世界500强 ，而我们照旧一家很小的公司 ，所以他讲的那句话我影象犹新 ，可能白峰先生那时就看到了我们身上奇特的工具。
2019年上半年 ，我们的各项指标也不错 ，营业收入增长15% ，利润总额增长40% ，净利润增长49% ，经营运动现金流增长40%；资产欠债率下降0.67个百分点 ，应收账款和存货均有所下降 ，“该升的升上去 ，该降的降下来” ，今年全年来看应该都是不错的。
宋志平上台领取任期“业绩优秀”“科技立异突出孝敬”“节能减排突出孝敬”三项大奖
ng28南宫从建立到现在有35年 ，在国资委领导下有16年 ，经历了这么长的生长历程 ，一路走过来跌跌撞撞 ，也想清楚不少事情 ，我今天想给各人讲讲ng28南宫想清楚了哪些事情 ，讲讲ng28南宫的“生意经”。下面我从四个方面汇报。
（一）企业商道：从治理到经营
治理和经营紧密相关 ，但也有所区别。德鲁克先生说 ，治理是正确地做事 ，目标是提高效率 ，经营是做正确的事 ，目标是提高效益。我觉得他讲的是对的 ，正确地做事就是处理人、机、物、料的关系 ，是研究要领和制度 ，是眼睛向内 ，我们常说的苦练内功。可是经营是做正确的事 ，是面对市场的不确定性 ，面对市场的变革、立异的变革、商业模式的变革 ，作出决定和选择。这恰恰是今天的经营者真正要面对的事情。
我讲这些不是说治理不重要 ，而是经营太重要了。必须把治理事情下移 ，交由分担领导和中层干部担负 ，而不要每天都跑车间 ，像已往那样。其实我是工厂厂长身世 ，我在北新当了十年厂长 ，我对工厂治理很是热衷。而现在企业的一把手要是经营者 ，这就必须眼睛向外 ，关注市场。治理有人能帮你 ，但经营没人能帮你。
我记的二十年前迈克尔波特教授写了一本书 ，叫《日本另有竞争力吗？》这本书讲的就是日本有堪称世界第一的治理 ，但他预言日本会因为立异的落后而停滞 ，这是二十年前迈克尔波特写的。其中对我们今天来讲也是这样 ，我们之前一直学习日本的治理 ，精益生产等等 ，但今天面对市场的变革 ，我们要更重视经营。企业一把手首先是个经营者 ，最重要的任务是赚到钱。掌握这么多国有资产 ，赚不到钱是不可的。
诺基亚公司倒闭时 ，诺基亚总裁说了一段引人深思的话 ，“似乎我们什么也没做错 ，但我们倒闭了” ，他说的什么也没做错 ，指的是什么呢？是指诺基亚一直凭据治理原则正确地做事 ，治理上没有错。现在我们有的企业 ，很是洁净漂亮的工厂、非通例范有序的治理 ，可是企业亏损 ，就是没有做好经营。
（二）经营模式：从“量本利”到“价本利”
这说的是关于价格。我想先介绍一本书 ，作者是赫尔曼·西蒙 ，他写的《隐形冠军》各人都读过 ，这本书叫《订价制胜》 ，他在书中讲到 ，他一经给一万多家公司订价。我们对价格应该怎么看？恒久以来我们都认为价格是市场决定的 ，和企业没有关系 ，企业只能被动地接受。实际上这是过失的看法 ，我们作为经营者 ，对价格是有一定话语权的。他认为 ，企业在价格制定上不应是被动的适应 ，而应掌握订价的主动权 ，这是他的一个焦点看法。特别是在经济下行的时候 ，他认为 ，不应该降价抢夺市场 ，而大打价格战 ，这样全行业就会成为一片红海。
ng28南宫凭据这个思路 ，提出从量本利到价本利。量本利 ，是各人最熟悉的经营模式 ，通过增加销售量 ，降低单位产品的本钱 ，取得盈利。这是缺少经济时期的经济纪律。卖20万辆汽车比卖10万辆汽车单位本钱更低 ，就能获得盈利；但在过剩经济的条件下 ，生产10万辆汽车能卖的出去 ，生产20万辆汽车 ，就有10万辆卖不出 ，放在库房里 ，不但没有降低所谓的单位本钱 ，并且还压了大宗的流动资金。这就是今天我们许多企业所面临的现状。
面对这种情况 ，ng28南宫立异地提出了价本利 ，就是价格要坚持稳定在合理水平 ，同时降低本钱 ，取得利润。有人会说 ，价格你们能稳得住吗？请各人看已往一年水泥、钢铁和煤炭的价格走势曲线 ，水泥基本坚持在400元左右的价格。实际上 ，目前水泥价格并不高 ，只是相对稳定 ，和30年前相比没有太大变革 ，我们赚的钱都是技术立异提高效率带来的。争取订价的话语权也是我们为什么要重组水泥的原因。
在南方水泥建立的时候 ，习近平总书记发来了贺信 ，勉励我们推动“战略整合、区域相助、联合生长” ，这就是我们厥后重组水泥的指导思想。这么多年我们一直是这么做的 ，我们现在有5.3亿吨水泥产能 ，占全国总产能的比例接近20% ，占全球的接近10%。
我们具体是怎么做的呢？
一是提倡行业利益高于企业利益 ，企业利益孕育于行业利益之中。这是我们在十多年前提出来的 ，其时很少有人赞成 ，都说宋总在唱高调 ，这怎么能做获得呢？但今天在水泥行业已经做到了。在我们重组前的2005年 ，行业前十家的集中度只有9%到去年提高到63% ，2005年全行业利润总额是80亿元到去年提高到1546亿元。ng28南宫在行业内带动错峰生产 ，在冬季建设的淡季不要生产 ，以此来调理产销关系 ，产销关系是价格的基础 ，冬季供暖季也是污染的岑岭期 ，所以水泥主动停产。停产能包管供应吗？全国有35亿吨的产能 ，销量只有22亿吨 ，冬季停产也不影响供应。别的 ，我们还带动淘汰落后、带动限制新增、带动行业自律 ，努力把价格稳定在合理水平。
二是集团内做好稳价保量降本。如果销售价格低于制造本钱就不再生产了 ，亏损就不卖了 ，企业亏损就不会有前途。价格和销量保存一定矛盾 ，要努力找到价格和销量之间的***平衡点 ，做到价涨份额不丢、量增价格不跌。
三是坚持“质量上上、价格中上”八字订价原则和“五优”经营路线。“质量上上、价格中上”是指 ，我们在做产品的时候要把质量做得“过剩”一些 ，提高品牌信誉 ，同时价格也要做到中等偏上 ，所以质量是两个“上” ，价格是一个“上”。五优路线是“优技、优质、优服、优价、优利”。北新建材二十年如一日坚持八字订价原则和“五优”经营路线 ，质量做到世界第一 ，历来不压价 ，去年北新建材也做了24亿多的归母净利润 ，并且是世界***的石膏板公司 ，他的价格卖得比跨国公司还要贵 ，也卖得还要好。不是说价格高就一定卖得少 ，北新建材证明只要质量好 ，价格卖得高一点是没有问题的。
（三）机制革命：从“老三样”到“新三样”
配景PPT照片是习总书记2018年6月视察万华集团
习近平总书记在万华视察时讲了一段特别精辟的话 ，“谁说国企搞欠好？要搞好就一定要革新 ，抱残守缺不可 ，革新能乐成 ，就能酿成现代企业。”这段话虽然不长 ，可是醍醐灌顶 ，很是精辟。国企一定能搞好 ，可是必须要革新 ，在哪方面革新呢？万华做了什么样的革新呢？万华做了机制的革新 ，万华是上市公司 ，可是万华的员工持股占20% ，还做了科技分红制。
我们也要搞机制革新 ，我用了“机制革命”这个词。追念四十年前革新开放初期 ，我们其时的机制要解决的是平均主义“大锅饭” ，那时的机制革新是“劳动、分派、人事”三项制度 ，解决“干多干少一个样、干和不干一个样”的问题 ，今天我们围绕的人力资本 ，开展新三样 ，是指“员工持股、治理层股票计划、科技企业分红和逾额利润分红” ，这是围绕人力资本 ，在财产分派上解决问题 ，而不是已往从劳动本钱上考虑 ，这是基础的区别。
1.员工持股。前不久翁主任到我们合肥水泥院调研 ，这家水泥院做的很好 ，院下面有多家员工持股公司 ，都是院里持股70% ，员工持股30% ，每年都能做几个亿的净利润。合肥院原来在水泥行业是个小院 ，比他大的那几家院所 ，有的进入了上市公司 ，可是没有合肥院做得好。这就说明 ，即即是上市了、混淆了 ，没有机制上的革新 ，效益依然没有有机制的企业好。
2.上市公司股票计划。包括股票增值权、限制性股票和股票期权 ，我觉得股票增值权最好做 ，ng28南宫香港上市公司许多年前做过增值权 ，做增值权就是要让经理层的利益和股票价格之间有正相关关系。路演的时候投资人都会问 ，对经理层有没有激励机制。
3.逾额利润分红。去年中联水泥做了逾额利润分红 ，其实挺简单的 ，就是制定利润指标 ，逾额部分提取15% ，凭据“118”进行分派 ，一把手、主要卖力人10%、班子其他成员10%、员工80%。其他班子成员分10% ，就不会有许多副厂长 ，基本上都是一正两副。中联水泥去年的利润大幅提升 ，今年上半年净利润增长了150% ，实际情况还远远凌驾这个数字。这让我想起来 ，挺早的时候我跟国资委领导说 ，我每天睡欠好觉 ，国资委领导跟我说 ，应该让你的干部睡不着觉 ，你就能睡着觉了。我十几年一直在想这个问题 ，一直没找到要领 ，可是我今天找到要领了 ，就是逾额利润分红 ，就让干部睡不着觉。并且一个工厂人浮于事 ，各人有意见；工厂不节约 ，各人有意见；采购价格高 ，各人有意见 ，用不着我去监督。这就是机制带来的。
（四）生长方法：从高速增长到高质量生长
ng28南宫已往生长的很快 ，收入从20亿增长到3000多亿 ，也积累了一些问题 ，好比资产欠债率较高、企业法人户数、层级过多等等。这些问题在转向高质量生长的历程中 ，要从追求规模和速度转向追求质量和效益。ng28南宫接纳了“减”和“转”的步伐。
1.在“减”方面。凭据国资委瘦身健体的要求 ，在两材合并的三年间 ，集团总部部分由27个减为12个 ，人员由275名减为150名 ，二级企业由33个压缩为10个 ，企业层级由7级减为4级 ，减少法人户数470户 ，大力压减冗员 ，员工减到20万人 ，资产欠债率下降12个百分点。我们把这些治理的做法提炼为“三精治理” ，集团上上下下都知道三精治理 ，“组织精健化、治理精细化、经营精益化” ，焦点就是精减。企业生长的历程中不减就会膨胀 ，所以要不绝地减。企业就像一株树 ，如果不剪枝就会疯长。我当年插队的时候 ，就学会了两点 ，一个是学会了剪枝 ，另一个学会了杂交育种 ，就是混淆所有制 ，就学了这两点 ，没想到若干年后在企业经营治理中都用上了。
2.在“转”方面。水泥是我们的主要业务 ，转型并不是把水泥抛弃不做了 ，而是要向高标号化、特种化、商混化、制品化生长 ，开展“水泥+”业务 ，日自己特种水泥有100多种 ，品种多就有利润。另外的转型就是生长新质料 ，有光电质料、复合质料、膜质料、石墨质料、工业陶瓷、人工晶体等六大新质料 ，2018年新质料业务利润总额突破百亿元 ，凌驾集团利润总额的三分之一。
我今年也已经63岁了 ，我常和年轻干部说 ，我给你们留下几句话。香港李嘉诚退休的时候给员工们写了一封信 ，留下一句话 ，就是稳健中求进步。我留下三句话：稳健中求进步、生长中求质量、厘革中求立异。我也给各人制订了到2022年的生长目标 ，就是到党的二十大的时候 ，营业收入5000亿元、净利润300亿元、资产欠债率65% ，只要国资委对欠债率提出压降目标 ，我们就朝着目标压降 ，同时继续压减冗员 ，企业户数再压减400户 ，真正建成具有全球竞争力的世界一流企业。
这些年我们央企做对了什么？
最后 ，我想讲点儿体会。我们央企这些年生长得这么好 ，究竟做对了什么。一是党的领导。二是革新。任正非的华为靠的是企业家精神+机制 ，我们靠的是党的领导+企业家精神+机制 ，坦率的说 ，我们的机制还不到位 ，这恰恰是我们今天要革新的地方。我们有党的领导 ，有企业家精神 ，再加上良好的市场机制 ，我相信我们也能做成任正非那样的企业 ，这是没有阻挡的。任正非、马云能做到的 ，我们也能做到。我原来在北新当厂长时很年轻 ，我前任历任厂长比我都优秀 ，但我接手时企业困难重重 ，那时我用了两句话振兴了北新建材 ，就是“人为年年长 ，屋子年年盖” ，其实今天看就是机制。没有机制 ，神仙也做欠好企业 ，有了机制 ，做企业不需要神仙。我们央企有了好机制 ，我们也会出央企的任正非 ，也会出央企的马云。三是突出主业 ，这些年国资委治理主业管得很严 ，我们都哇哇叫 ，现在追念起来 ，管得真好 ，已往这三年 ，央企做得挺好 ，一些民营企业盲目扩张 ，什么业务都做 ，在金融去杠杆的大配景下 ，许多企业出了问题 ，“大潮退下才发明谁没有穿泳装”。各人想想 ，如果没有对主业的治理 ，盲目扩张 ，今天央企会是什么状况。四是瘦身健体 ，我们还要继续瘦身健体。五是勉励立异 ，加速立异转型。我觉得这是我们这些年做对了什么 ，如果没有这些 ，哪有这些年央企这么快的生长。我想至少是做对了这五点 ，虽然做对的可能另有许多。这几点是我总结的。
我已经超时了 ，谢谢各人！
国务院国资委副主任翁杰明点评
适才志平董事长从中建材的经验入手 ，跳出了中建材的领域 ，讲述了从治理到经营的内在纪律。思考很深入、形式也很生动 ，使我们今天的谈话真正做到了虎头、熊腰到豹尾 ，各人谢谢志平董事长！
中国一重董事长刘明忠提问
宋董事长 ，您好 ，今年年初我们一重党委举办深入学习贯彻习近平总书记视察东北三省重要讲话及视察中国一重重要指示精神专题研讨班 ，邀请您做了讲课 ，介绍了ng28南宫革新生长和立异转型的实践 ，您到一重去传经送宝 ，我们收获很大 ，为中国一重在革新生长党建方面起到了很大的增进作用。今天您在讲机制革命 ，从“老三样”到“新三样”中 ，激励机制要实现企业与职工利益共享 ，这样会不会造成国有资产流失？
宋志平回覆：谢谢明忠董事长。今年年初 ，我去了一趟中国一重 ，很受感动。回来的飞机上 ，我就写了一篇文章《“一重”带给我的感动和思考》 ，国资小新做了转载。虽然一重的销售收入不高 ，但要害是作为央企 ，做国家最需要的工具 ，满足国家生长的需要 ，体现了我们央企的继续。我们的央企也应该有像一重这样企业 ，纷歧定有特别大的营业收入、特别高的效益 ，可是是以国家利益为最高利益的 ，为国家做孝敬的企业。我想这是我很深的感伤。
适才您提到的国有资产流失的事情 ，确确实实也是我们革新者最最关注的事情。我记得翁主任跟我说过 ，革新历程里面两件事情你要做好：第一是党的领导 ，第二是避免国有资产流失。“新三样”主要讲的是企业和员工的利益分派 ，我想举个不恰当的例子 ，就是张五常的“佃农论” ，有助于说明问题。田主和长工的关系 ，一种是田主给长工人为 ，打的粮食都归田主 ，另有一种 ，田主收一定的租子 ，佃农多劳多得 ，这是张五常的佃农理论 ，他靠这个研究拿到了博士学位 ，这个论文探讨了如何做到所有者和经营者的疏散。以上这两种要领操作都比较简单。
其实我说的新三样还不止这样 ，我觉得新三样讲的是另一种要领 ，就是田主也给一定人为 ，但多打的粮食也给一块长工 ，这应是一种混淆分派方法 ，对双方都比较宁静 ，但操作起来比较庞大。逾额利润分红权属于第三种分派方法 ，额定的利润都归股东 ，但企业付给职工人为 ，逾额利润可按企业拿大头、职工拿小头进行分派。这样 ，可勉励职工积极性 ，是股东和员工共赢的方法。这是一种混淆分派方法 ，国有资产没有流失。
为什么叫机制革命 ，革命的焦点是认可人力资本的保存 ，让人力资本和金融资本配合加入分派 ，民营企业已经这样做了 ，我们国有企业也要这样做 ，只有这样才华使国有资本保值增值 ，这样做不会爆发国有资产流失 ，相反 ，国有企业没有机制 ，在竞争中失败 ，给国家留下一堆废铜烂铁 ，才是***的流失。
在国资委建立之前 ，没人代表国家出资人 ，没有人考虑国有资本是否保值增值 ，其时对央企的治理是“九龙治水” ，还谈不到建立激励机制。而现在国资委管资本 ，要害是做强做优 ，所以我们很庆幸有个开明的店主 ，但我们也有很是有境界的干部员工 ，各人在机制不充分的情况下 ，还这么努力。体制、制度革新纷歧定一定有好机制。民营企业纷歧定有好机制 ，纷歧定人人都是任正非。而国有企业也会有好的机制 ，也会有万华这样的企业。机制的问题 ，要害取决于股东是否开明 ，民企的所有者纷歧建都开明 ，国有企业的所有者也纷歧定不开明 ，我认为国资委是个开明的所有者。
谢谢！
国务院国资委副主任翁杰明总结
志平董事长在回覆中 ，论述了机制和保值增值的关系。昨天郝鹏同志在讲话中要求 ，要引发企业活力。我相信 ，只要坚持正确的偏向 ，科学的引发企业的活力 ，我们的国有企业特别是中央企业一定能够连续的做强做优做大！谢谢志平同志。
媒体报道链接：
宋志平:在国资委2019年中央企业卖力人研讨班上的交流谈话
