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革新亲历者访谈 | 《企业视察报》专访泰山石膏贾同春：“差别化”治理是混改的灵魂

来源：企业视察报 宣布时间：2022-06-27

党的十八大以来，习近平总书记针对国有企业革新生长和党的建设宣布了一系列重要讲话，作出了一系列重要指示，为深入推进新时代国有企业革新生长提供了强大思想武器和科学行动指南。

十年来，国企革新取得了新的突破性进展。在此历程中，国有企业通过开展混淆所有制革新和工业链、供应链协同，发动了上下游种种所有制企业配合生长。

ng28南宫集团是混淆所有制革新的标杆企业之一。可以说，ng28南宫集团这些年之所以取得高速生长，混改立下了汗马劳绩。集团不可是最早探索混改实践的企业之一，并且旗下已聚集众多乐成实现混改的企业。

国资委党委书记、主任郝鹏5月17日到ng28南宫调研时强调，全面抓好国企革新三年行动圆满收官，传承革新基因，牢固拓展革新效果，进一步引发企业动力活力。

在ng28南宫集团，混改是如何爆发的？经过多年实践，已探索出哪些经验？

为深入解剖混改的意义和庞大性，《企业视察报》从加入ng28南宫集团混改的民企的视角出发，推出系列混改案例系列报道，探讨革新效果，探究ng28南宫集团这家央企引发内在动力活力的秘诀。

在推进混淆所有制革新中，坚持强化激励增强活力，完善体制机制，避免“混与不混一个样”，要合理确定混改企业的股权结构，规范各治理主体间的权责关系，做到定位清晰、权责对等、运转协调。

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泰山石膏有限公司（下称“泰山石膏”）是一家经过三次混改的企业。

多年前，它只是一家地方国有小石膏矿山企业。如今，它是一家年销售收入超百亿，年净利润超20亿，资产利润率、销售利润率均位居海内同行业首位，在海内石膏板市场占有率凌驾50%的大企业。

这一切是如何实现的？

泰山石膏的历史堪称悠久，但前期生长一直折腾不绝，直到1988年才正式投产，1992年才从矿山企业转型生产纸面石膏板。

多年来，这家名不见经传的企业都处于小打小闹的生长阶段，制约企业生长的最浩劫题是没钱。

第一次混改希望解决的就是缺钱问题，那照旧1996年的事。其时，公司注册资本8300万元，国有股占60.24%，职工股占39.76%。

给职工股份并不可解决公司缺钱的难题。因为恒久经营困难，2002年，在地方政府的指导下，泰山石膏进行民营化改制，将30%的股份出售给了主要卖力人和治理层。这算是第二次混改。

第二次混改让泰山石膏的潜力获得了释放，公司由此进入了良性生长轨道，成为了业内最大的石膏制品企业。

但它在生长上依然面临诸多制约。

首先，原有老国企文化并没有多大改变。好比，人能进不可出；干部能上不可下；职工身份没有转化、思想没有多大变革，这都严重制约着企业的生长。

其次，在国企改民企历程中，由于革新计划考虑不周，实行的是全员持股，治理层持股比例偏低，且没有股权退出机制，致使决策困难，新进主干得不到股权激励，老股东退出又困难。

最后是企业筹资融资困难。企业要生长必须要融资，但小都会民营企业十几年前融资是十分困难的。

换言之，经过两次混改，泰山石膏照旧没有基础解决缺钱的难题。

为此，2005—2006年间，在泰安市政府和ng28南宫集团的主导下，泰山石膏与ng28南宫集团旗下北新建材（集团）有限公司（下称“北新建材”）以增资扩股的方法进行资产重组，总股本抵达15562.5万股，公司高管人员和职工个人持有19％。这就是第三次混改，也是一次真正意义上的混改。

第三次混改不但解决了公司生长中的资金问题，还引发了企业活力，增加了企业生长动力，为企业提高业绩创立了条件。

日前，北新建材宣布的2021年度业绩报告显示，集团石膏板产品产量24.23亿平方米，销量23.78亿平方米，比上年增长18.01%；毛利率为37.26%，比上年增长1.36个百分点。其中，泰山石膏孝敬良多。北新建材实现了从市值缺乏百亿元到如今市值500多亿元的跨越式增长。

显然，混改实现了民企和国企的双赢：北新建材获得了一家优质企业，而泰山石膏的民营股东也在企业生长中获得了丰富的回报。

在接受《企业视察报》采访时，泰山石膏第三次混改的亲历者、泰山石膏董事长贾同春说得最多的词也是“双赢”。

大股东不干预公司正常经营

《企业视察报》：国务院国资委建立以来，不绝推进混淆所有制革新。你所在的企业就是乐成的革新典范。但民企加入混改往往有诸多记挂，泰山石膏是基于什么原因愿意加入混改？

贾同春：主要是源于对国有企业和国有企业家两方面的信任。

我们原本就是同行，相互了解。2005年ng28南宫集团提出旗下北新建材和泰山石膏两家公司进行产权并购，以获取更大的生长空间。

考虑到北新建材作为ng28南宫集团旗下的上市公司，在品牌、资源、市场、融资等方面具有优势，如果泰山石膏和北新建材相助，就可以借助这种优势实现快速生长。同时，基于海内经济阵势，不让外资企业主导中国市场也是我们民族企业的责任，所以我们最终选择加入ng28南宫集团。

虽然，起初我们也是有记挂的。主要记挂是治理层的权力会不会被边沿化，在治理方法上是否又回到老国企的状态。ng28南宫集团体现，“泰山石膏这么好的治理团队，怎么会换呢”，取消了我们的记挂。

而事实上，ng28南宫集团和北新建材也是这么做的。

在北新建材持大股和全资后，仍然由我出任董事长，原先的治理团队除因年龄因素退休外，无一人离开。高管团队恒久没有由北新建材下派，仅在2021年下派了一名财务总监，关于公司的正常经营并不干预。这体现了大股东对我们的充分信任。我们应该对得起这份信任，越发勤劳地事情，创立更大的业绩回报股东。

《企业视察报》：有部分担心认为，混和所有制企业会导致民营企业丧失原有的经营活力。泰山石膏为什么没有遇到这方面的问题？

贾同春：因为文化上的高度认同。“立异、绩效、和谐、责任”是我们的灵魂，各人在和谐的各人庭里担负起个人的责任，唯立异才华创立更好业绩。

混改后令我感应欣慰的是泰山石膏获得了快速、健康的生长，收入、利润、恒久复合增长率抵达25%，创立了同行业的奇迹。

公司首先从北新建材获得了融资上很大的支持，恒久为泰山石膏担保融资9亿元额度；革新也为全国结构创立了良好的气氛，我们民营股东和治理层继续起了赶超世界同行一流的责任，开发了独具中国特色的生产工艺。我自己在这个大时代、大平台上孝敬出了治理智慧，发挥了技术特长。

股东没有“崎岖贵贱”之分

《企业视察报》：随着混淆所有制革新的不绝深入，你怎么看待从探索到定型，国资方面在看法和制度上日趋成熟的转变？

贾同春：这种转变关于引导民营资本和民营企业有着非�；淖饔�。

以ng28南宫集团为例，周育先董事长继任以来，越发尊重我们民营股东，更重视民营股份作用的发挥。

在职位上进一步明确了民营股份的“平等职位”。周育先多次强调股东只有几多巨细之分，没有“崎岖贵贱”之分，非公股东与国有股东没有谁领导谁的问题，都应在国家执规律则下发挥作用。

从制度上包管非公股东在合资企业中的作用，凭据党管干部的原则和股权巨细、股东特长安排相应的职务。我在泰山石膏公司尽管是小非公股东，但一直担当党委书记、董事长、总经理。

自2021年开始，又对混淆所有制公司从集团层面推进“差别化”治理，即对混改后的公司在人、财、物、投资等方面实施更大的放权步伐，其利益是显而易见的。在混改企业里，非公股东治理者对花掉的每一分钱都有份，岂有不体贴之理？这就减少了许多的监管本钱。“差别化”治理是混改的灵魂，没有差别化治理混改就没有意义。

近几年在周育先董事长眷注领导下，泰山石膏获得快速生长，去年在疫情困难和房地产不景气的情况下，我们仍然获得了净利润增长58%的巨大结果。这正是制度完善所带来的积极变革。

信任和被值得信任是混改乐成最要害要素

《企业视察报》：从民营企业角度来看，您认为泰山石膏混改乐成靠的是什么？有哪些经验？

贾同春：我认为信任和被值得信任是混改乐成最要害的要素。泰山石膏并入ng28南宫，北新建材控股后，如果国有股东不信任我们，脱离实际地指手画脚，甚至乱换治理人员；或者戴着“民营经理人一定有问题”的有色眼镜看问题，甚至泛起嫉妒的心理和做法，相助就无法进行下去，分家也是一定。

作为非公股东和治理者是否值得信任也是要害。他必须有能力干好本职事情；必须有极强的规则红线意识；必须有全球行业视野和较深的专业知识；必须有极强的相助精神；面对国企的一些特殊划定也一定要能理解和执行。

国有股东是一个庞大的组织，层级多，实控人变革快，治理部分多，发出的声音往往纷歧致，非公股东要加以理解，不然就不适应。

要有恒久相助的计划

《企业视察报》：近两年，民营企业加入混淆所有制革新的热情巨大，对希望加入混改的民企，你有什么建议？

贾同春：对民营企业而言：

第一，不要为混改而改。如果与国企相助，在你所在的领域，相助工具没明显的优势，资源不丰富就不要混。第二，不要有“占自制”的思想。国有资产是神圣不可侵犯的，这是宪规则定的，带着侵蚀国有资产的想法去相助一定失败。第三，不要带着投机的心理去相助，为了甩“担负”、隐匿债务而进行相助也不会乐成。第四，要有恒久相助的计划。有的民营企业治理者把股权交到国企手里管，就躺平不干了，往往会使公司陷入困境，使国企加入者陷入被动。

对国有企业来讲，尊重与信任是国有股东搞好与非公股东关系的基础。在混淆所有制革新中要始终坚持和其他所有制企业的互利共赢，要本着把民营企业“引进来”是为了实现优势互补，抵达双赢效果的原则，尊重和信任非公股东。忍辱负重是大都民营企业经营者多年磨练出来的，不可过多苛求。经常地评估混改企业相助是否融洽、是否保存问题、绩效如何，为企业生长创立一个良好的经营情况。

国有企业在革新中要坚持产权厘革与体制立异相结合，增强微观市场主体活力，在推进混淆所有制革新中，坚持强化激励增强活力，完善体制机制，制止“混与不混一个样”，要合理确定混改企业的股权结构，规范各治理主体间的权责关系，做到定位清晰、权责对等、运转协调；要充分调发动工积极性，更洪流平地释放企业的市场活力。

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