媒体报道
从生长模式立异看南方水泥的生长——访ng28南宫股份有限公司董事局主席宋志平
来源：CNBM 宣布时间：2008-09-27 一年前的今天 ，南方水泥有限公司在上海宣告建立。短短一年间 ，ng28南宫用联合重组的方法 ，推动了一场跨地区、跨所有制的战略性重组 ，演绎了一个联合重组、市场协同的快速生长故事。今天 ，南方水泥已经成为一个产能规模过亿吨 ，在我国东南经济区有重大影响力的大型水泥企业集团 ，为ng28南宫创立了良好的业绩回报。
ng28南宫所推动的这场战略性重组 ，不但改变了我国水泥工业生长的花样 ，加速了水泥结构的调解 ，更重要的是 ，它提供了一种靠存量联合扩大规模、靠治理协同创立价值的新型企业生长方法 ，实现了企业生长模式的立异。南方水泥为什么要选择这种生长方法 ，南方水泥联合重组乐成的内在逻辑和动因何在？带着这些问题 ，在南方水泥建立一周年之际 ，记者专程采访了ng28南宫集团董事长、ng28南宫董事局主席宋志平。
模式立异—联合重组
记者：首先祝贺南方水泥建立一周年。这一年时间里 ，南方水泥从无到有 ，到产能过亿吨 ，它的生长创立了中国乃至世界水泥史上的奇迹 ，同时 ，也实现了一种企业生长模式的立异 ，即通过联合重组进行超通例生长。请谈一谈这种模式与以往企业生长模式有什么差别？
宋志平：已往企业的生长往往是围绕一个焦点企业 ，通过不绝新建工厂或者收购兼并 ，实现转动积累和转动扩张。
而南方水泥则完全是通过联合重组 ，在区域内用战略计划和资本运作迅速形成的。它的生长模式有别于其它大型企业 ，甚至差别于ng28南宫旗下的另一个水泥业务平台－中联水泥 ，因为中联水泥是以鲁南水泥、淮海水泥为焦点生长起来的 ，而南方水泥设立之月朔个水泥企业也没有。
记者：ng28南宫为什么要选择联合重组的生长模式？
宋志平：在充分竞争的市场情况下 ，制造业缺氨赡不再是工厂 ，而是拥有市场领导力的大型企业 ，也就是国资委多次强调的“具有国际竞争力的行业排头兵企业”。
今天的水泥行业 ，企业数量已经足够多、产量足够大 ，但大而不强 ，我们被企业过于疏散、恶性竞争不绝的局面恒久困扰着。要想改变这种状况 ，在水泥行业里迅速形成有国际竞争力的行业排头兵企业 ，就不可再仅仅依靠企业自身转动生长 ，而是要用联合重组的方法实现企业快速生长。在国家发改委宣布的水泥产颐魅政策中 ，第一条就是推动大型企业进行跨部分、跨区域的联合重组 ，提高生产集中度和竞争能力。在南方水泥整个重组历程中 ，发改委、国资委、ng28南宫协会和中国水泥协会给予全力支持、指导和资助 ，希望南方水泥能发动我国水泥行业的战略重组和行颐魅整合。
南方水泥就是靠联合重组生长起来的。它创立了这样一个规范 ，即在一个地区没有一家焦点企业 ，完全靠战略驱动、整体计划和资本联合迅速爆发并生长起来 ，这也正是它的立异之处。前不久上海市一位领导对我讲：“ng28南宫在南方一两水泥也没有 ，一年之间就做到了一亿吨 ，确实不简单！”这句话道出了南方水泥快速生长的特别之处。
记者：您一直说的是“联合重组”而不是“并购” ，我也听到国际同行和资本市场投资者评价说 ，ng28南宫对古板并购模式的这种立异也是一大孝敬。那么这场联合重组与古板意义上的收购兼并有什么区别？
宋志平：并购 ，也称M&A ，是通过收购或者兼并取得企业控制权的一种投资行为。我们推动的联合重组属于大的并购领域 ，但又与西方大力推进的并购有所差别 ，主要体现在三个方面：
首先 ，也是最基础的一点 ，就是出发点差别。我们联合重组的出发点是推动区域市场健康生长 ，让区域内企业配合受益。
其次 ，我们的联合不是迫使原企业股东退出 ，而是给他们留有一定股权。联合后的企业治理层和员工团队也是建立在充分发挥与使用原有团队基础之上。
另一方面 ，从文化理念上讲 ，ng28南宫推动的联合重组 ，是ng28南宫用资本搭建了一个平台 ，让各人实现配合生长。
所以 ，我们的联合重组不是在原有企业基础上推动的 ，而是靠战略推动的 ，是极具中国特色、极具ng28南宫特色的并购运动。
记者：企业的联合重组能否乐成 ，时机和区域的选择很是重要 ，ng28南宫在这方面是怎样考虑的？
宋志平：其实你说的是企业的战略选择层面的问题 ，在这个方面 ，ng28南宫酝酿了很久。
南方水泥的建立首先源于ng28南宫对洪流泥战略的成熟思考和迅速实施。ng28南宫是一个靠战略驱动生长起来的公司 ，战略选择是ng28南宫的一个重要特质。ng28南宫上市伊始就确定了自己的战略目标 ，即成为具有国际竞争力的行业排头兵企业。那么怎样才华实现这个目标呢？经过与国际投资者的重复讨论 ，我们认识到必须做大做强水泥业务。
做洪流泥我们选择了走联合重组的门路 ，联合重组就要选择一个合适的区域和合适的时机。因为水泥是区域性产品 ，要做洪流泥 ，就要成为区域的领导者。ng28南宫在淮海经济区成为领导者之后 ，要进一步做洪流泥 ，就一定要选择一个新的生长区域。这个区域要切合两个条件 ，一是区域内没有强有力的领导者 ，二是市场化水平高 ，是一个充分竞争的区域。而东南经济区恰恰具备了这两个条件。
战略的实施要求“天时、地利、人和” ，可以说 ，我们选择了很是一个好的生长模式 ，即联合重组；选择了一个很是好的区域作为入手点 ，即东南经济区；同时 ，也选择了好的时机 ，就是上市以后。
市场协同—提升价值
记者：恒久以来浙江地区水泥行业处于恶性竞争之中 ，南方水泥建立后这种花样已经大为改观 ，您怎么看这种变革？
宋志平：我认为这是价值回归的体现。ng28南宫整合的目标就是推动行业由恶性竞争向良性生长转变 ，提升行业的整体价值 ，并通过行业价值的提升实现企业的价值。
从治理学角度讲 ，早年的工业化时代是供不应求的时代 ，企业推行泰勒式的科学治理 ，着眼点是提高效率、多生产产品供应社会。随着社会经济的生长 ，在充分竞争的时代 ，又提出了以“质量、效劳、价格”三要素进行竞争 ，希望能够做到物美价廉。这种靠简单的扩大规模来提高效益的思路 ，成为古板制造企业的治理思路和治理文化。
现在 ，在新的经济时代 ，行业间的利益支解日益明显 ，我认为不可再完全依靠那种纯粹以扩大规模来降低本钱 ，从而提升企业价值的方法。我们应该用迈克尔·波特的价值链理论 ，研究我们如何提升行业和企业的价值。
记者：提升行业价值确实是一个奇特的新视角 ，那么您如何看待目前水泥行业的价值？
宋志平：水泥行业作为国民经济的重要基础工业 ，在经济建设中是重要一环 ，多年来为国家经济建设做出了重要孝敬 ，可是却没有充分享受到中国经济高速生长的结果 ，也就是说 ，行业的价值没有获得充分的体现。今年四月初 ，在上海召开的国际水泥峰会上 ，中国一家知名水泥企业的总裁就深有感伤地说：“我们是区域水泥企业的开拓者 ，但由于工业无序生长和恶性竞争 ，目前的水泥价格竟然与上世纪90年代中期相差无几 ，这是我们行业的悲哀。”浙江一位资深的水泥企业董事长也发出了这样的感伤：“我们是新型干法水泥的建设者 ，但我们都把企业做得这样苦。这么多年来我们既是行业的元勋 ，又是行业的罪人。”
水泥行业价值没有充分体现出来 ，原因是什么呢？我认为 ，一是新型干法水泥投资过于疏散 ，另有相当数量的小立窑水泥 ，无序的恶性竞争成为行业主导的竞争模式；二是缺少像我国钢铁行业中宝钢、武钢那样有一定市场话语权的卖力任的大型企业集团。除此之外 ，另有一个禁止忽视的重要因素 ，就是我们的行业没有能够实现整体上的价值觉醒。
在整个价值体系中 ，水泥行业的利益恒久受到挤压 ，而水泥企业一直沿用了一种扩大自身规模、压低生产本钱的行业内部竞争思路 ，而忽视了整个行业价值的提升 ，忽视了寻求提升行业价值的思路和要领。当价值链中上下游行业的价值体系形成的时候 ，我们没有敏感的反应 ，没有很好地设计和寻求行业自身的利益和价值。所以比照于同属建筑质料的钢铁业 ，我们建材行业 ，岂论是玻璃照旧水泥 ，恒久以来都处于困难局面中 ，这个问题值得我们深思。
记者：如何提升行业价值呢 ，ng28南宫的联合重组在其中起到什么作用？
宋志平：我认为一个行业的价值是在与上下游工业的博弈历程中提升的 ，而行业的利益高于企业利益。因为如果整个行业都处在非理性竞争中 ，企业的利益就难以包管 ，南方水泥建立之前东南经济区域水泥企业艰难的生存状况恰好印证了这一点。
纵观中国经济生长的历程 ，实际上是一个能源和资源价格不绝上涨的历程。在原燃质料价格大幅波动的情况下 ，作为中间环节的建材行业 ，必须把不绝增长的原燃质料本钱乐成地通报出去 ，这样才华确保企业能够有利润。
已往几年 ，虽然钢铁价格已经翻番 ，但我们的水泥价格却始终不涨。因此 ，我们必须改变那种在行业内以扩规模、压本钱为主要手段的太过竞争 ，回归到合理的规模、理性的价格和可靠的质量上来。
ng28南宫进行的这场整合 ，着眼点恰恰就是提升价值。所以南方水泥在这一年中 ，不是靠新增产量 ，甚至也不是靠简单地降低单耗、降低本钱 ，而是通过市场协同 ，增加水泥企业的话语权 ，乐成通报原燃质料涨价的影响 ，通过实现价格理性回归来创立和提升企业价值。
你可以看到今年上半年 ，南方水泥所在区域水泥价格在一定水平上实现了恢复性上涨 ，所属企业取得了可喜的效益 ，这在已往是不可想象的。用南方水泥一家下属企业董事长的话说 ，南方水泥重组后 ，从某种意义上是挽救了区域内的许多企业 ，如果没有南方水泥 ，我们的恶性竞争还要继续下去 ，企业的日子还要难过。浙江水泥业的一位元老断言：“如果南方水泥没有进入 ，今年上半年无疑是浙江省水泥企业最困难的时期。”
治理整合—提升效益
记者：通过联合重组来提升价值 ，是不是就意味着目今关于企业来说 ，在内部推行降低本钱等治理运动变得不那么重要了？
宋志平：虽然不是 ，提升行业价值是目今整个行业生长的主要矛盾 ，但联合重组并不是都能做到1+1大于2 ，它不可取代企业自身治理内功的修炼。作为一个从已往恒久疏散到现在刚刚联合起来的企业 ，无论是为了提高运行效率照旧增加企业效益 ，实施集中、统一的治理整合依然是十分重要的手段。
因此 ，我们要通过有效的治理整合 ，在企业内部提升治理水平 ，进而改善企业的盈利能力；在公司系统外部提升行业价值 ，推动行业价值回归 ，为行业的健康生长做出孝敬。
记者：从ng28南宫的中期业绩看 ，今年上半年南方水泥有较好的盈利 ，我也获悉一年来南方水泥进行了大宗的治理整合 ，请谈一谈这方面的事情。
宋志平：南方水泥既是一家全新的企业 ，在短期内又有着众多的新进入企业 ，因此它的治理整合就成为重组后必须迅速推进的一件事情。
水泥企业和钢铁企业差别。钢铁企业因为货值比较高 ，可以集中生产 ，所以一个钢铁企业动辄会有上百亿的销售收入 ，它的辐射距离也比较远。而水泥是个“短腿”产品 ，这就决定了水泥企业应该按一个区域进行合理结构。像南方水泥这样的大型企业集团目前是由几十家企业组成的 ，这就决定了南方水泥要做到治理有效率、有效益 ，它的治理整合就应重点着眼于对系统的优化 ，从系统的优化中获得良好的效益。因此南方水泥的治理思路就是用系统优化体系的治理思路 ，抵达提升整体效益的目的。
这一治理思路是我们在最初实施的“五化+KPI”治理基础上充分与提升的。所谓“五化” ，是指一体化、模式化、制度化、流程化和数字化 ，是以绩效为目标的集中、统一的治理模式。它的焦点是数字化 ，我们已经建立起了一整套完善的KPI指标体系。这一套体系是我们在资本市场的推动下提炼出的 ，它与有效提升企业绩效水平密切相关 ，我们要求每一个企业上上下下都必须时刻关注这些指标。
ng28南宫的战略重组走的是联合重组、合理计划合理结构、市场协同、治理整合四步曲。这四步不是截然离开 ，而是相互渗透着推进的。也就是说 ，ng28南宫在选定联合重组目标的时候 ，就已经计划在区域内进行市场协同和治理整合。
治理整合首先要设定目标。南方水泥的目标是 ，通过联合重组和治理整合 ，成为中国水泥行业规模***、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、治理最优秀的专业性水泥公司。
其次 ，要有一套完善的整合原则和要领。我们的治理整合有三个大的原则：
一是内在动力原则。企业多了以后 ，治理的内在动力从何而来？我们的要领就是在企业系统内重复对标 ，即通过不绝优化指标 ，从而爆发内在治理动力 ，使得企业的指标体系越来越准确 ，治理越来越到位 ，体系越来越优化 ，最终形成一种良性循环。
二是一体化原则 ，即通过五个集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中） ，把已往疏散的治理职能有效集中起来 ，降低企业运行本钱 ，提高运营效率。
三是一致化原则 ，就是建立统一的企业模型和治理模式 ，在各下层企业进行复制 ，来坚持治理的精确度和一致性。这一点南方水泥具备奇特的优势 ，因为有许多新进入企业治理很是到位 ，我们只要把它们的治理模式进行总结、提炼、融合 ，并在南方水泥规模内加以推广即可做到。
经过一段时间的磨合 ，可以说南方水泥的治理整合已经渐入佳境。这一方面体现在企业的盈利能力有了较大提升 ，另一方面 ，通过集中采购、销售协同 ，使得原质料采购本钱大幅降低 ，水泥价格恢复性上涨 ，这一头一尾的联动为南方水泥拓展了较大的盈利空间。
虽然 ，目前南方水泥所在区域的价格虽有所上升 ，但总体上仍然处于偏低的区间。行业内一些资深专家认为 ，与钢铁相比 ，以目前的稳订价盘算 ，水泥的合理价格应该在每吨500－550元之间。但这样一个价格是等不来的 ，要实现这个价格 ，还需要在更大规模内进行市场协同 ，企业自身也需要更为深入细致地实施治理整合。因为立异自己也需要一个历程 ，它不是一蹴而就的。
记者：我注意到您适才说联合重组的四步曲中有一条是合理结构 ，这个结构指的是什么。
宋志平：我所说的合理结构是指围绕填平补齐和余热发电的一些增量投入。
南方水泥的新进入企业中 ，或多或少保存一些已审批过的项目 ，由于原企业的资金紧张等方方面面的原因 ，使得项目获批后停建或者缓建。进入南方水泥后 ，我们综合协调这些项目 ，进行了合理结构 ，对在区域市场规模里的项目迅速进行填平补齐。好比浙江水泥这一年时间就相继有两条这样的生产线恢复建设并投产。别的 ，我们还合理计划了配套的余热发电项目。应该说 ，在填平补齐和余热发电这两个方面 ，ng28南宫也加大了投入 ，这样就充分发挥了原有投入的效益。
文化融合—夯实基础
记者：我采访过几位先后进入南方水泥的企业老总 ，发明一个很奇特的现象 ，就是各人对ng28南宫的文化都很是认同 ，有人甚至觉得南方水泥的乐成其实就是文化的乐成 ，您认为这种说法是否准确？ng28南宫有着什么样的文化特质？
宋志平：我认为 ，一个企业应该有清晰的战略和鲜明的文化。企业文化既反应企业的焦点价值观 ，同时也为战略目标效劳 ，这是企业乐成的基础 ，唯有如此才华确保企业能够成为基业长青的“百年老店”。因此从某种意义上说 ，南方水泥在这么短时间内进行这么大规模的联合重组 ，并且推进得十分稳健 ，这不是偶然的 ，它除了战略上的乐成 ，实际上也是ng28南宫所特有的“三宽三力”企业文化的乐成。
谈到文化特质 ，首先从起源来说 ，ng28南宫联合重组的生长模式造就了我们的企业文化是融合的文化 ，它既来源于成熟国际投资者的推动 ，又是多年来在联合重组历程中不绝从各企业内部优化出的治理思想和模式。它是在企业生长历程中恒久形成的 ，渗透到企业的每一个环节当中 ，渗透到整个团队当中。
其次从内涵来说 ，ng28南宫的文化是一种融合的文化 ，它不是排斥性的 ，而是带有鲜明的融合性特点 ，是不绝融合、不绝扩展、不绝进步的。这种融合也不是强迫新进入者去接受原有文化 ，而是让每一个新进入者都获得个性的张扬和发挥 ，并在生长中不绝进行优势互补和再造。也就是说 ，ng28南宫“三宽三力”的文化是在生长历程中由各人配合积累和创立的 ，透过它你可以看到众多加盟企业的缩影。这种文化特别适合于联合重组和治理整合 ，它为重组和整合创立了思想基础。这就解释了为什么新进入的企业会如此认同ng28南宫的文化 ，为什么各人往往是第一天进入就有了归属感。
ng28南宫的融合性文化反应了企业自己的和谐价值观 ，同时也为联合重组的顺利推进做了良好的铺垫。所以说 ，南方水泥的这场战略性重组 ，是ng28南宫恒久的文化与价值观准备的结果 ，切合企业生长的内在逻辑。而这 ，正是ng28南宫的焦点竞争力所在 ，是竞争者最难以复制的。
记者：在短时间内南方水泥整合了这么多企业 ，如何解决向企业派遣治理人员问题？
宋志平：随着企业规模的不绝扩大 ，我们需要更多有经验、有能力的治理者和员工团队。如果ng28南宫一年建设几十个大型水泥企业 ，那真的没有人 ，但恰恰我们联合重组的着眼点不但仅是这些企业、矿山、设备等 ，更着眼于市场资源的充分整合 ，以及治理团队资源的充分整合。把人联合了 ，把市场联合了 ，规模效益就能获得充分体现。许多人在这个地方望而却步 ，而ng28南宫恰恰在这个地方大胆地前进。所以ng28南宫一路联合过来并没有感应人的缺少 ，而是把原有企业治理人员的作用发挥得淋漓尽致。这也恰恰是ng28南宫这种融合文化的奇特魅力所在。
ng28南宫融合生长的企业文化 ，夯实了稳定推进联合重组的基础。一年来南方水泥进入这么多企业 ，没有一个企业爆发治理团队和技术团队流失和出走的情况 ，各人感受进入ng28南宫、进入南方水泥就是进入一个团结和气的各人庭 ，也十分珍惜这个家庭 ，用一位南方水泥所属企业董事长的话说 ，就是“要像敬服自己眼睛一样敬服南方水泥。”有这样的团队 ，我们什么样的事业不可做成呢！
