大型外贸企业的节点治理
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中建材集团进出口公司（中文简称“ng28南宫国际” ，英文简称“CNBM International”）是 1985年由原外
经贸部批准设立的建材贸易效劳企业 ，现为国务院国资委统领的中国建筑质料集团有限公司（简称“ng28南宫集团
”）旗下的国际贸易和物流平台 ，拥有ng28南宫集团建材制造、科技设计、成套装备和物流贸易等优势资源和技术
支持。经过二十多年的生长 ，ng28南宫国际已成为集一般商品进出口、大宗商品进口、大型成套装备出口及外洋工
程总包、资源开发和电子商务等综合效劳于一体的专业效劳商 ，构建了中建材贸易、中建材装备、中建材矿业、中
建材钢铁、中建材木业等五大业务板块 ，与世界上100多个国家的客户建立了广泛的联系。近五年来 ，ng28南宫国
际营业收入年复合增长率抵达76.4%。截至2010年底 ，ng28南宫国际实现营业收入532亿元人民币 ，进出口总额凌驾
34亿美元 ，位列全国建材百强企业第3名、中国对外贸易500强企业第64名 ，被国务院国资委评为“中央企业先进集
体”。ng28南宫国际致力成为海内最具竞争力的大宗建材物流企业和国际建材专业效劳商。
一、大型外贸企业节点治理的配景
�。ㄒ唬└谋渲卫泶址� ，实现企业有效管控和培育竞争优势的需要
自上世纪90年代国家外贸体制革新以来 ，尤其是国家取消配额优惠政策后 ，外贸行业竞争日趋猛烈 ，利润率越
来越低。目前 ，我外洋贸企业有7000多家（不包括“三资”企业）。外贸企业面临的形势异常严峻：一方面产品同
质化严重 ，恶性价格竞争猛烈；另一方面企业治理粗放 ，内控制度不健全 ，自律监管不严 ，经营治理效率低下 ，潜
在危害大。ng28南宫国际从行业外贸企业转型而来 ，先后经历了简政放权、政企离开 ，外贸承包、财务包干 ，取消
补贴、自负盈亏 ，汇率并轨、宏观调控等若干次重大外贸体制革新 ，古板企业经营治理的毛病十明白显 ，绝大数业
务依赖于个体知识 ，尤其是隐性知识。随着企业规模和贸易渠道的快速生长 ，必须建立良好的治理机制和运作模式
，有效解决业务人员和业务资源紧密度问题 ，把累积知识资产的意识渗入每个日常事情流程中 ，以组织日常业务流
程节点为线索 ，实现企业知识治理与流程治理的紧密结合 ，通过一系列治理程序的操作逐步增强隐性知识显性化工
作 ，才华实现企业的快速健康生长。因此 ，ng28南宫国际近年来开始以提高效率为目标 ，重新梳理和再造治理流程
，着力提升内部运营效率 ，培育竞争优势。
�。ǘ┙档捅厩� ，提升企业竞争力的需要
随着ng28南宫国际经营规模扩张和贸易渠道的快速生长 ，贸易产品大宗化、产品种类富厚化、贸易区域扩大化
等特点显现 ，业务链在不绝延伸的历程中 ，控制本钱的难度不绝加大 ，同时 ，由于利润率较低 ，业务链某一环节的
本钱失控将对企业生长带来巨大的危害。为此ng28南宫国际不绝将治理工具聚焦到要害流程、要害环节、要害节点
，把本钱意识渗入每个日常事情流程中 ，以组织日常业务流程节点为线索 ，细致剖析对本钱影响较大的节点 ，制定
有针对性的步伐 ，实现企业系统化、标准化的本钱管控 ，通过一系列治理程序的操作完善对本钱精细化治理 ，才华
不绝提升企业的市场竞争力。
�。ㄈ┓辣腹驶：� ，包管企业平稳健康生长的需要
外贸企业处于庞大多变的国际经济情况中 ，同时外贸行业自己具有单笔业务交易金额较大、贸易产品品种较多
、交易条件变革较快、业务涉及国家和地区较疏散等特点 ，在经营历程中面临多种危害 ，尤其是国际化危害。2008
年国际金融�；⒁岳� ，海内供货工厂倒闭、外洋客户撤单毁约等现象时有爆发 ，国际经济情况越发庞大多变 ，
国际贸易危害急剧累积 ，ng28南宫国际生长面临的不确定和不稳定因素进一步增加。为此 ，企业必须接纳切实有效
的步伐防备种种危害。
二、大型外贸企业节点治理的内涵和主要做法
外贸企业实施的节点治理是依据治理学控制论、价值链治理、危害治理等治理理论 ，贯彻ng28南宫国际“简单
为美 ，效率至上”的治理理念 ，以提高效率、降低本钱、防备危害为主要目标 ，把系统优化与治理控制、全面治理
与重点监控、作业人员与业务流程治理有机结合的一种综合性业务治理方法。
ng28南宫国际实施节点治理基于以下三个原则：一是节点定位准确 ，即找到的节点必须是事情流程上的重要环
节 ，该环节事情质量决定了事情流程整体质量 ，或者只要控制住这个节点的事情 ，就能对这个事情流程进行控制。
二是控制步伐到位 ，即对该节点的操作规范、控制步伐、卖力岗位必须明确清晰。三是责任剖析到人 ，责任必须落
实到具体岗位 ，具体人 ，不允许泛起责任不清 ，原因不明的情况。
主要做法如下：
�。ㄒ唬┣炕斓� ，优化组织结构和业务流程
1.建立节点治理领导责任制
ng28南宫国际自2008年开始推行节点目标治理领导责任制 ，建立了“公司级节点治理委员会—业务单位机构—
专业事情组—考核事情组”四级责任体系 ，凭据权责对等的原则付与相应的责任和权限 ，下达目标责任书。每年年
初 ，由公司节点治理委员会牵头组织 ，通过节点治理推进会、事情务虚会、专题讨论会、业务剖析会等形式 ，组织
各级领导、职能部分认真剖析业务事情。节点治理委员会主任由公司总经理担当 ，副主任由主管经营和主管财务的
副总经理担当 ，其他副总和焦点板块一把手担当委员会委员。
2.优化公司级组织结构和业务流程
为提高运行效率 ，降低决策本钱 ，需要外贸企业对各级企业给予适度分权 ，坚持企业运行的灵活性 ，开展组织
结构和业务流程再造。同时 ，从防备危害的角度出发 ，外贸企业必须增强监管 ，将决策权适度集中 ，接纳信息化手
段监控业务运行 ，改变古板外贸企业治理体制 ，涤讪建立节点治理的业务治理模式 ，有效实现治理目标。优化组织
结构和业务流程与节点治理是动态交叉、不绝优化的关系 ，首先优化组织结构与业务流程是开展节点治理的基础 ，
只有建立切合现代外贸企业经营需要的规范严谨的组织结构和业务流程才华正确剖析、识别事情节点、本钱节点和
危害节点 ，并在基础上进行节点治理。组织结构和业务流程不对理或保存缺陷 ，将会造成节点定位禁绝确 ，也难以
制定有效控制步伐。同时 ，优化组织结构和业务流程不是一次完成的 ，节点治理对每个要害业务、要害环节、要害
岗位的准确掌握和有效控制 ，有助于进一程序整优化组织结构和业务流程。
2008年以前 ，ng28南宫国际的进出口贸易业务多接纳集中决策和自上而下的笔直式执行方法。重大决策由总经
理和决策层下达部分执行 ，部分意见以书面方法或者口头汇报方法直接上呈总经理 ，这种组织结构下决策权过于集
中 ，优点是有利于迅速对获得信息作出判断 ，但随着业务规模迅速扩大 ，业务规模不绝延伸 ，这种组织结构下的决
策方法显现出许多缺乏 ，一是决策链条过长 ，决策严重滞后于市场情况变革 ，丧失了许多市场时机 ，二是职能部分
和一线业务人员缺乏加入感 ，被动执行较多；三是决策层不了解具体业务情况 ，业务信息通报到决策层的信息不完
整或失真 ，决策的准确性难以包管 ，决策危害加大。
ng28南宫国际实施节点治理 ，从横向上把业务流程重点确定为一般商品进出口贸易、大宗商品进口贸易和外洋
工程承包 ，在纵向上将治理节点确定在本钱、效率和危害上 ，将外贸企业采购、销售、库存、财务、人事、行政办
公等经营治理运动进行本钱核算、事情流程、危害控制等方面剖析 ，选取对解决问题能起到要害作用的因素和环节
进行规范、核查和纠偏 ，明确每个部分、每个业务单位、每个人的岗位职责 ，制止事情冗余 ，降低本钱、提高效率
、控制危害 ，逐级推进 ，确保事情完成 ，进而实现对整体运作的有效控制。
ng28南宫国际通过实施节点治理 ，调解和优化公司的组织结构 ，改变了原先笔直型的集权治理模式 ，将更多的
决策权限下放到各个业务板块。各个业务板块在总公司的统一计划下自主经营、独立核算、自负盈亏 ，从而从体制
上解放了原先的种种束缚 ，能够自由灵活地应对市场变革 ，有效提升了决策效率。在放权的历程中为了有效的防备
危害 ，ng28南宫国际总公司进行须要的集权 ，好比在重大项目投资 ，重大人事任免和重大资金支出上 ，以包管公司
重大事项决策的危害防备。这样分权和集团相结合的组织结构体制 ，更有效地解决了事情效率、本钱控制和危害防
范之间的矛盾。
实施节点治理以来 ，ng28南宫国际细致剖析一般商品进出口贸易、大宗商品进口贸易和外洋工程承包三大业务
流程群 ，把业务流程群划分为上百个业务流程 ，并从中确定业务节点 ，形成了“决策层——总部职能部分——业务
单位”三级治理模式。围绕节点的设置 ，建立目标体系、责任体系、运行体系、考核体系、文化体系和信息化平台
，把节点目标逐步细化到每个事情环节和岗位 ，并将集权和分权相结合 ，实施精细化治理 ，实现业务流程系统化、
系统事情节点化、节点事情目标化、层级目标具体化 ，有效提升了运行效率 ，降低了经营本钱 ，同时防备了危害。
3.优化业务板块组织结构和业务流程
ng28南宫国际各业务板块也凭据各自业务特点 ，开展了组织结构和业务流程再造 ，业务板块中职能部分事情分
工细化有助于提高专业化水平 ，提高事情效率 ，同时 ，太过细化的专业分工又容易造成责任扩散。在剖析和再造业
务流程的基础上 ，抓住影响结果实现的要害节点 ，建立适度综合、对目标卖力的职能治理结构 ，有利于提升运行效
率 ，有利于降低经营本钱 ，也有利防备危害。
在一般商品出口贸易中 ，古板外贸企业多接纳业务员一人统筹销售、采购、制单、运输、报关、退税、收款等
多项职责的方法 ，这种方法有利于小型外贸企业较为灵活的处理业务。但随着业务扩展 ，这种模式将爆发越来越多
的问题：一是由于每个业务员都需要处理太多环节的事情 ，不可将全部精力聚焦于某一领域 ，提升事情效率 ，二是
单笔采购、单笔运输等倒运于集中谈判节省本钱 ，三是一个人控制所有外贸所有业务 ，企业对业务缺乏有力控制 ，
人员流动将会对企业连续稳定生长造成较大危害。ng28南宫国际实施节点治理 ，进行组织结构优化 ，将部分细化为
销售部、物流部、供应链治理部 ，销售部卖力外洋客户开发、订单的签订和客户的维护 ，采购部卖力产品的采购和
供应商维护 ，物流部卖力租船、订舱、报关、交单、核销、退税、收款、结汇等。同时接纳矩阵式治理结构 ，即纵
向上员工听从本部分经理的治理 ，横向上听从业务分担副总的协调 ，统筹分工、既有效防备危害又提高效率。这样
各个部分分工明确 ，各个岗位各负其职 ，从而包管出口业务无缝衔接、有序进行。
在大宗商品进出口贸易中 ，ng28南宫国际认真梳理物流环节 ，完善货物监控 ，除了凭据通例设置采购经理、销
售经理、客户经理外 ，专门设置仓储监管主管 ，卖力进口到港装卸仓储监管以及内陆运输 ，并且卖力与各大主要进
口口岸签署了仓储减免协议 ，为货物堆放提供了灵活操作空间。由于大宗商品货值高 ，仓储本钱较高 ，每天仓储费
用可达上万元 ，通过增设仓储监管主管 ，从而有效衔接物流环节 ，缩短事情路径 ，提高事情效率 ，降低物流本钱。
在国际工程总承包业务中 ，重新确定事情流程为：市场信息获取—项目调研—重点项目论证—实地考察—谈判
—告竣意向—签订总包条约—执行条约（设计、采购、施工）—条约分包—收款、索赔—工程调试、验收—质保结
束。在业务流程中 ，工程拖延造成损失巨大 ，ng28南宫国际以确保工程进度为目标 ，在对设计、采购、物流、施工
、资金等环节等重要环节进行剖析的基础上 ，重新设置组织结构 ，将原有职能部分调解为控制审计部、技术部、采
购部、工程治理部、物流部、外洋项目部�？刂粕蠹撇柯袅ο钅孔芴褰燃苹奶謇涂刂� ，技术部卖力项目设计
进度 ，采购部卖力采购进度 ，工程治理部卖力分包商的施工进度 ，物流部卖力设备运输进度 ，外洋项目部卖力项目
进度的具体实施和现场监督。ng28南宫国际深入剖析影响目标实现的要害节点 ，加大了控制审计部、外洋项目部等
部分的治理幅度 ，对治理权限进行了优化调解 ，有效包管了目标实现。
4.优化各部分结构和部分操作流程
在各个业务板块优化组织结构之后 ，将各部分的部分结构和操作流程进一步优化。例如在一般商品出口贸易中
，销售部将岗位细化为项目经理、销售经理和客户经理 ，销售经理卖力外洋客户开发 ，客户经理卖力订单的签订和
客户的维护 ，而项目经理卖力整个团队的组织和审批。供应链治理部将岗位细化为采购经理和检验员 ，采购经理负
责货值较大产品的集中采购和供应商维护 ，检验员卖力货物出厂或发运前检验 ，既可以避免采购糜烂 ，又能实现互
相监督。物流部将岗位细化为物流主管、单证主管、核销退税主管。物流主管卖力租船、订舱、报关、交单等 ，单
证主管卖力出口票据和信用证审核 ，核销退税主管卖力核销、退税、收款、结汇等。同时各部分针对部分事情岗位
职责 ，体例各部分的岗位说明书和配套操作流程 ，部分每位员工都作为流程中的一份子 ，同时对流程中要害节点设
置要害岗位 ，既包管流程的顺畅性 ，又包管流程的可控性。
�。ǘ┤范ń诘阒卫淼哪勘暧敕掷� ，开展节点识别、剖析、确认与控制 ，建立完整的节点治理体系
1.节点治理的目标和节点分类
节点控制源于质量治理理论 ，凭据80/20原则 ，企业80%的控制通常是由20%的作业引起的 ，因此要集中治理20%
的要害作业。ng28南宫国际通过运营治理所消耗作业进行跟踪剖析 ，合理划分增值作业和非增值作业 ，对要害环节
实施重点治理 ，凭据价值链治理理论 ，寻找出为企业创立价值的要害节点 ，并依靠这些要害节点构建企业竞争优势
。ng28南宫国际以组织日常业务流程节点为线索 ，通过外贸企业节点治理转变业务治理方法 ，由古板贸易治理模式
向现代治理模式转变、由经验治理向科学治理方法转变、由人治治理向法制治理转变、由粗放式治理向集约化治理
转变。具体目标可以分为三个：一是控制本钱。凭据价值链理论 ，运用鱼骨法对公司运营历程中各个涉及相关用度
的环节进行剖析 ，并接纳有关步伐以减少本钱 ，从而获得更多利润。二是提高效率。细分每个部分、每个业务单位
的具体任务 ，把每一项作业都落实到个人 ，确保职责明确 ，同时突破原有的部分间的职能壁垒 ，制止重复事情 ，提
高事情效率和经营水平。三是降低危害。在企业治理的各个环节和经营历程中执行危害治理的基本流程 ，培育良好
的危害治理文化 ，建立健全全面危害治理体系 ，确保切合整体运行体系的要求 ，避免潜在的影响内部控制功效发挥
和目标实现或导致内部控制失效的不确定性。
ng28南宫国际比照目标将数百个业务节点划分为本钱节点、事情节点和危害节点三大类进行治理。本钱节点管
理 ，是指剖析各项业务中爆发用度的环节 ，制定结合业务实际需求评估本钱对业务结果的孝敬 ，构建本钱节点数据
库 ，体例本钱节点预算 ，制定本钱节点控制步伐 ，并对本钱节点进行考评 ，不绝降低公司运行本钱。事情节点治理
，是指将各业务流程中要害环节层层剖析 ，在差别部分和人员之间适度授权和分权 ，制定合理的考核指标 ，有效提
升价值链总体效率。危害节点治理 ，是指识别内外部危害因素 ，判断业务链上保存危害的节点 ，从危害爆发概率和
对目标影响水平两个维度对危害进行评估和排序 ，制定危害应对计划 ，有效监控和防备危害。
2. 节点识别、剖析、确认
ng28南宫国际接纳自下而上与自上而下相结合的要领 ，分层逐级地对全部业务流程进行节点识别、剖析、确认
与控制 ，建立完整的节点治理体系。
�。�1）节点识别
将价值链全历程凭据事情性质进行分类 ，组成差别的事情组 ，包括业务、物流、财务、人力资源、行政、市场
等 ，划分梳理各方面的重要业务流程 ，将公司三大业务群及其辅助职能部分事情流程进行剖析 ，每一个业务流程找
到一个或多个要害节点。接纳德尔菲法、头脑风暴法等决策要领 ，找出与效率、本钱和危害密切相关的各个要害环
节 ，即事情节点、本钱节点、危害节点 ，从而使公司在运营历程中泛起的每个环节都可以精细化至节点 ，并通过节
点进行治理。
�。�2）节点剖析
识别节点后 ，ng28南宫国际凭据差别节点的特点进行节点剖析。事情节点重点剖析各项事情流程中影响效率因
素的剖析（如对该流程时间进度的影响等） ，以此来确定该节点是否是事情节点。本钱节点重点剖析该环节可能产
生的各项用度包括业务直接采购本钱、物流费、差旅费、办公本钱、人员本钱、招待费、广告费、融资本钱、税金
等 ，进而剖析其对所在业务流程的影响水平进行剖析 ，以此来确定该节点是否是本钱节点。危害节点重点剖析该环
节的危害属性 ，依据危害受控水平（可控、一般可控、不可控）、市场变革水平（凭据国别危害报告）、客户情况
（客户巨细、资信视察、新老水平等方面）、商品自己（价格变革巨细、变质的难易水平等）等方面判断每个节点
的危害巨细 ，以此为依据确定该节点是否是危害节点。
�。�3）节点提纲确认
通过对节点的识别和剖析 ，整理为公司级节点、部分级节点、员工级节点 ，并形成《一般商品出口节点提纲》
、《大宗商品进口节点提纲》、《国际工程承包节点提纲》三大业务节点提纲体系 ，以及《财务治理节点提纲》、
《人力资源治理节点提纲》、《行政办公节点提纲》、《市场推广节点提纲》四大职能节点提纲体系 ，作为中国建
材国际节点治理体系的基础。
3.节点控制
节点控制是包管节点治理抵达预期效果的要害环节。首先要确定节点的岗位责任 ，制定部分和员工岗位说明书
，体例节点的操作规范 ，将节点事情标准汇编成指导性文件 ，将岗位职责落实到人。同时有针对性、多条理开展岗
前培训 ，让每个员工知道自己在事情中的节点位置 ，了解操作规程和操作标准。为了确保节点操作规范能够获得贯
彻执行 ，还必须有相应的监督检查步伐和监控手段 ，并对监控结果进行纪录、归纳和剖析 ，进而能够得出评价该项
事情的标准 ，并对各节点的每项操作做出评价 ，实时反响给所涉及的人员。
通过以上四个阶段 ，凭据PDCA的循环理论 ，将节点事情治理贯串到ng28南宫国际的整个外贸业务流程 ，笼罩到
所有部分和每位员工 ，明确了各部分和员工的岗位责任书、事情标准及考核步伐,形成了“职责清晰、部分协作、
节点明确”的全流程运行机制 ，逐级建立起立体网状系统的节点治理体系 ，确保各项事情能够顺利开展。
�。ㄈ┛蒲饰鲆滴癜蹇樘氐� ，确定节点治理的重点
ng28南宫国际科学剖析大宗商品进口贸易、一般商品出口贸易和国际工程总承包三大业务板块的业务特点和管
理差别 ，确定各业务板块节点治理的重点内容 ，有针对性的开展事情 ，提高治理水平。此处着重剖析一般商品出口
贸易业务的节点治理。
目前 ，ng28南宫国际一般商品出口贸易以自营业务为主。通常任何一单商品出口业务 ，都要经过客户询盘、报
价、签署外贸购销条约。凭据外贸购销条约 ，与生产商签署采购条约。凭据付款方法差别 ，确定交货方法、验货、
商检、租船订舱、报关、制单、交单、收汇结汇、核销退税等多个环节才华完成。整个历程执行时间长 ，手续繁杂
，要害节点众多。针对一般商品出口贸易的特点 ，从三个节点体系进行剖析和确定节点治理的重点。
1. 一般商品出口贸易业务的事情节点治理
在一般商品出口贸易中 ，ng28南宫国际将节点治理镶嵌于业务流程。将一般商品出口贸易细化为出口业务销售
流程、出口业务采购流程、出口报关流程、出口退税流程、付款流程、收款流程、货运询价流程、出口业务条约执
行操作流程、出口业务交单流程等 ，凭据节点治理 ，从各个流程中找出要害事情节点 ，即对该流程时间影响较大的
节点 ，剖析该节点岗位职责 ，剖析该节点和前后流程衔接的最短时间 ，从而***水平上提高该节点的事情效率 ，并
且在业务流程操作划定中加以明确。例如 ，在询盘报价节点 ，划定收到客户询盘后一个事情日内必须回复确认。在
销售订单审批节点 ，划定普通订单审批要在4个小时内完成 ，较大金额订单审批要在两个事情日完成。在交单票据
预审节点 ，要求单证主管在1个事情日内完成 ，之后提交单证经理复审 ，确保单单相符、单证相符 ，降低票据蜕化
造成的损失。
为了包管事情效率 ，增强要害节点岗位的考核 ，ng28南宫国际将岗位和流程固化在自主开发的信息系统中 ，系
统实现自动触发要害节点的响应 ，可以追踪每个岗位的事情纪录 ，实现流程的自动化控制。这样 ，确保具体业务在
每一个环节都有一个节点控制。各个部分分工明确 ，各个岗位各负其职 ，从而包管出口业务无缝衔接、有序进行、
效率提高、考核清晰。
2. 一般商品出口贸易业务的本钱节点治理
在一般商品出口贸易中 ，ng28南宫国际以本钱节点治理为重点 ，细致剖析采购、运输、仓储等业务链上要害节
点 ，制定严格的操作规范和要求。在采购流程上 ，首先 ，合理地制定采购和销售计划 ，建立实时的市场监控体系 ，
形成购销的良性循环；其次 ，以恒久战略相助协议签订为重要节点 ，力求建立恒久稳定的供货关系；第三 ，以供应
商治理为重要节点 ，严格甄选供应商资质 ，建立检测体系 ，认证产品质量 ，形成良好的相助关系。在运输流程上 ，
把影响船运指数的国际油价监测和预警作为重要节点 ，接纳危害对冲的方法减少其对船运价格的影响 ，同时对货代
增强资质审核和价格审核 ，尽量让优质价廉的货代成为首选。在销售流程上 ，完善市场结构 ，合理安排对下游销售
网络的铺设 ，掌握战略相助同伴与一般客户之间的贸易比例关系。针对销售历程中客户招待节点 ，合理安排销售过
程中对客户的招待用度开支 ，减少运营本钱。ng28南宫国际按期审阅历史数据、营销计划和行业标准 ，细化销售费
用的组成部分 ，确立种种销售用度比率的指标。同时建立控制图 ，将各本钱比率的波动情况标于图上 ，发明异常波
动的曲线时 ，视察波动原因 ，排除偶然因素 ，对真正保存问题或开支增强控制 ，建立具有针对性的控制制度。
ng28南宫国际将六西格玛治理作为节点治理抓手 ，控制相应的本钱节点 ，并筛选出具有重要意义的节点进行专
门的立项进行本钱的控制 ，立项后从识别、界说节点 ，确定主顾及公司要害的需求 ，对现有的历程进行丈量和评估
，剖析所收集的数据确定要害的影响因素 ，寻找最优的解决计划使得历程中的缺陷或者变异降至最低 ，从而对革新
的结果进行固化和优化 ，告竣连续的革新 ，对出口业务中可能爆发本钱和用度的节点逐一找出 ，并由公司分担领导
牵头建立项目组 ，研究降低本钱和用度的要领。并凭据本钱节点的剖析 ，对“缩短核销退税周期”、“降低邮电成
本”、“降低接待本钱”、“减少票据蜕化率”、“减少信用证不符点”等进行革新 ， 并取得了良好的效果。
3. 一般商品出口贸易业务的危害节点治理
出口业务时间长、环节庞大、不确定性因素多 ，导致面临较大的贸易危害。出口业务的危害主要包括：价格风
险、汇率危害、质量危害、条约危害、信用危害、执法危害及政治危害等 ，而这些危害保存于整个出口业务流程中
。为了更好的控制危害 ，ng28南宫国际专门设置危害控制部、供应链治理部、法务部和危害决策委员会 ，划分设置
条约审核主管、出口信保主管、质保主管、法务主管。条约审核主管卖力种种条约商务条款的审核 ，出口信保主管
卖力出口信用包管的治理和索赔 ，质保主管卖力产品质量危害的控制 ，法务主管卖力条约执法条款 ，危害决策委员
会卖力重大业务危害和特殊危害例如政治危害的论证。通过各个岗位的设置 ，有效识别种种危害并进行充分剖析和
论证 ，从而降低了业务危害。
在审批机制上 ，ng28南宫国际通过《权限表》设置差别的审批节点 ，纵向包括总经理-副总经理-事业部经理-
部分经理-项目经理五级权限 ，横向包括危害控制部经理-法务部经理-物流部经理-企业治理部经理-财务部经理五
个方面 ，对差别事件差别金额的条约按责任进行交叉权限设置 ，既形成了有效的协作和监管的审批体系 ，又制止了
越权审批或无审批导致条约履行违规或违约造成的损失。
以典范的T/T出口销售流程为例 ，出口销售分为报价、签订条约、收预付款、发货、收尾款等多个节点。在报
价环节上 ，重要的控制环节就是要核算本钱 ，包管所报价格要严格控制在公司指导利润线以上 ，关于差别商品有不
同的利润指导线 ，确保公司盈利。同时 ，报价要充分考虑产品市场价格变换和汇率变换可能带来的损失。在签订合
同环节 ，所有条约都必须经过危害控制部和执法部的双重审核 ，关于金额较大的条约则还需要经过公司重大危害业
务委员会审核 ，以***水平规避危害。自2009年以后 ，所有出口业务都必须投保中国出口信用包管 ，转移出口危害
。投保中信�；勾戳诵碌氖谐∈被� ，以前一些危害较大的商机经过论证无法签订条约的 ，只要可以纳入中信保投
保规模 ，就可以签订条约 ，从而形成更多的出口。在发货环节上 ，有两个要害节点 ，一是必须要收到预付款才华发
货 ，二是发货后要实时要求客户凭据条约划按期限支付尾款 ，在尾款付全之前 ，不可交单。
在支付流程上 ，建立授信节点治理制度 ，剖析授信前、授信中及授信后各个事情节点 ，严格把控各节点和危害
。授信前有效测算业务资金需求量及需求期间；建立客户信用档案 ，通过信用危害剖析 ，科学制定客户的信用额度
；对客户进行信用视察 ，剖析客户的信用状况 ，以控制企业的信用危害；授信中制定合理的信用标准、信用期间和
收账战略；授信后加大应收账款的催收力度 ，加速账款回笼速度。
通过多年出口贸易实践 ，凭据危害节点治理思想 ，ng28南宫国际出书了《50种出口危害防备》 ，该书以业务员
的亲身经历 ，对六大类出口业务危害归纳整理 ，对50个危害节点与典范案例的透彻剖析 ，通过案例对危害概述、风
险剖析、案例点评、防控要点、相关知识等方面的论述 ，成为ng28南宫国际在一般商品出口贸易业务中危害节点管
理经验的总结。
�。ㄋ模┩晟撇⒐袒贫群筒僮髁鞒� ，实现节点治理的有效控制
1.建立节点治理制度体系
为了提高节点治理实施效果 ，包管节点治理的深入落实和不绝优化 ，ng28南宫国际对节点治理的种种控制步伐
、内控制度、运行机制等不绝进行修订完善 ，形身分系统的治理制度、事情标准和事情流程 ，并体例了《事情节点
治理手册》、《本钱节点治理手册》、《危害节点治理手册》、《进口业务治理的划定》、《进出口核销事情的管
理步伐》以及各项业务流程 ，建立并健全公司危害治理机制 ，制订并完善公司《危害论证划定》、《价格论证划定
》、《条约治理步伐》、《危害控制治理制度》、《执法事务治理步伐》、《投资治理步伐》、《关于预算执行及
资金签批权限的划定》、《借款及担保治理步伐》、《大宗进口业务采购流程》、《出口业务销售流程》、《业务
危害控制流程》、《大宗产品危害控制流程》、《幻魅账预警划定》、《缺乏格品处理流程》等文件 ，以制度化、文
本化的形式 ，对节点目标、具体责任、运行步伐和考核标准进行详细明确 ，实现目标、责任、运行、考核的有机统
一。
2.利用信息化手段固化制度和流程
在知识经济时代 ，只有固化于组织中的知识才具有战略意义。信息化建设是ng28南宫国际实现“个人资源企业
化”和治理企业知识的有效手段。接纳IT技术 ，建立专职信息治理部分 ，用系统治理的平台将基于流程节点的隐性
知识显性化 ，将企业知识凭据流程节点进行集成治理 ，充分发挥信息的先导作用和为决策的效劳作用。公司数据中
心拥有先进Cisco路由器、防火墙、交换机等网络设备54台；HP公司高等PC效劳器集群和网络存储设备40多台；数
据中心接纳双路市电+大功率UPS电源供电 ，提供7×24全程宁静可靠效劳；效劳器端接纳宁静可靠的网络操作系统
，网管系统 ，大型数据库治理系统；接纳高性能网络操作系统、数据库治理系统 ，自主研发的软件开发平台、应用
软件系统 ，建成了多个业务、治理系统并行运行的数据中心 ，包管了公司良好的科技研发条件和信息化系统稳定运
行情况。在此基础上 ，通过对内部事情流程进行梳理和细化 ，针对差别的业务环节进行剖析 ，划分构建差别的操作
流程 ，包括客户关系治理系统、大宗商品进口业务治理系统、国际工程治理系统、办公自动化OA系统等。公司不但
制定了《网络应用治理步伐》、《信息化系统运维治理步伐》、《信息化系统使用治理步伐》等治理步伐 ，同时也
使公司治理越发规范化、制度化、流程化 ，全面提了信息化治理水平。
ng28南宫国际将节点治理的结果通过信息系统加以开发和运用 ，并将节点治理各项制度和业务流程固化于信息
化系统中。在危害治理方面 ，实现了由盘算机系统对每笔业务涉及的金额、付款方法、产品、资金占压、客户信用
、国别危害等种种危害因素进行智能判断 ，综合盘算出危害水平 ，从而接纳差别的审批流程 ，并通过对相关各级岗
位职责权限的设置 ，确保了在危害把关的历程中 ，各级岗位具有差别的权限 ，制止了岗位越级审批或漏报瞒报。在
供应链治理方面 ，随着业务生长 ，仓储治理难度加大。ng28南宫国际实施库存系统 ，对囤货实时监控 ，降低资金风
险 ，降低运营本钱 ，避免幻魅账的爆发 ，短信提醒治理者收支库情况 ，提高事情效率 ，提高公司焦点竞争力。通过财
务系统、客户关系治理系统和库存系统的结合 ，使得公司的资金流、信息流、物流有效的融合 ，实现了实时跟踪业
务状况 ，实时核算 ，对未来提前预测、干预决策 ，自动生成业务财务报表 ，给战略者和监督执行者提供依据 ，实时
反响公司业务现状。
信息化手段的有效应用对深入推行节点治理起到了很是显著的作用：一是提高了事情的规范化和标准化；二是
事情时间大大缩短 ，在线相同和审批使得业务不受时间和地区限制 ，可以随时进行；三是决策数据越发实时准确 ，
通过信息化集成种种销售、采购、用度等种种数据 ，比经验剖析或手工统计越发真实可靠。四是提高了透明度 ，任
何业务流程和决策都由信息化平台全程纪录 ，操作具有可追溯性 ，并可按差别权限进行盘问和监督。
�。ㄎ澹┰銮咳嗽迸嘌怠⒖己擞胛幕ㄉ� ，确保节点治理顺利实施
外贸企业中的应用的节点治理是一种全新的业务治理方法 ，只有增强培训、考核 ，在员工中营造良好的治理文
化气氛 ，才华有效的推广节点治理 ，确保节点治理顺利实施。ng28南宫国际建立了《培训治理制度》、《绩效治理
制度》和《薪酬治理制度》、《员工绩效考核治理步伐》等人力资源方面的制度及划定。从各个岗位的说明书出发
，体例要害节点标准操作规范 ，按期总结及汇报 ，并通过信息系统的自动监控和反响进行纠偏 ，确保节点治理顺利
实施。
1.培训
为了包管节点治理顺利实施 ，ng28南宫国际深入强化员工培训 ，制定了上岗证制度 ，即员工上岗前必须通过岗
位责任和相关流程的学习及考试 ，划定每年每个员工节点治理培训的课时数。通过培训和考核 ，将ng28南宫国际提
出“效率最高、本钱最低、危害控制最好”的理念 ，将节点治理融入到每一个员工的行为规范中 ，也确保节点治理
在全公司规模内的有效推进。
2.考核
绩效考核是对员工的绩效进行系统治理的历程。ng28南宫国际接纳节点治理的分级考核模型 ，凭据战略目标将
各个事情链条上的所有事情 ，以节点的方法进行剖析 ，列出所有重要的事情环节 ，对每个事情节点的事情内容、范
围等进行界说 ，并制定出权衡事情优劣的标准 ，然后将这些经过剖析的事情节点凭据岗位安排分派给差别的员工 ，
从而将战略及节点治理的目标剖析到子公司、子公司内各部分和子公司内员工 ，形结果效目标体系 ，对员工的目标
完成情况进行监控 ，并按期全面、客观地考核员工 ，激励员工连续革新绩效以实现组织目标 ，从而确保组织战略目
标实现的历程。凭据公司级要害节点 ，对公司高管的考核；凭据部分级要害节点 ，完成对部分总经理、副总经理、
总经理助理的考核；凭据公司级、部分级要害节点 ，凭据岗位设置情况 ，结合岗位职责 ，将部分级节点层层剖析 ，
责任向下通报。
3.文化建设
ng28南宫国际除了接纳有效步伐进行绩效考核 ，并与员工的薪酬和晋升有效结合以外 ，还十分注重文化建设 ，
满足员工精神需求。遵循ng28南宫集团“立异、和谐、绩效、责任”的企业文化 ，积极营造“三宽三力”的企业氛
围（待人宽厚、办事宽松、情况宽松和凝聚力、向心力、亲和力） ，凭据贸易物流企业的业态特性 ，确定了“诚信
、立异、共享”的企业精神 ，提倡“谦恭、敬畏、感恩、得体”的行为规范 ，注重从员工深层动机着手 ，剖析员工
的需求条理 ，接纳事情富厚化等方法扩展员工事情的纵向加载 ，提升员工加入感和责任感。ng28南宫国际开展以关
爱员工生长为主题的运动 ，将员工自身生长与企业生长紧密结合 ，注重员工的事情生活平衡 ，尤其是在要害节点岗
位的员工 ，努力打造一支优秀员工步队。
三、大型外贸企业节点治理的效果
通过几年的探索实践 ，节点治理已经成为ng28南宫国际一种全方位、分层级、立体化的治理模式。通过外贸企
业节点治理转变了古板外贸企业治理方法 ，实现了ng28南宫国际由古板贸易治理模式向现代治理模式转变、由经验
治理向科学治理方法转变、由人治治理向法制治理转变、由粗放式治理向集约化治理转变 ，实现了有效的本钱和风
险控制 ，支持业务规模扩展和作业效率提高 ，实现企业运营效益连续健康快速提升。
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实施节点治理法以来 ，ng28南宫国际形成了纵横有序、上下协调、规范运行、灵活立异的良好的治理态势 ，管
理效率不绝提升 ，有力地推动了企业经营效益的快速提升。公司2008年3月至5月 ，224项退税票据平均交到税务局
的时间为87.15天。由于时间过长 ，造成退税回款时间过长。通过实施事情节点治理 ，把退税资料交到税务局的平
均时间由87天降到55天 ，减少37%。纵然面对2008年国际金融�；难现毓セ� ，ng28南宫国际仍然实现了快速、健
康、平稳的生长。
从2008年从2010年 ，营业收入从178亿元 ，增加到532亿元；利润总额从1.41亿元增加到3.12亿元；员工人数从
691人增加到1100多人。
�。ǘ┯行Ы档土吮厩� ，提升了企业综合竞争力
在竞争日益猛烈的今天 ，治理立异是外贸企业***的焦点竞争力。ng28南宫国际通过节点治理 ，全面梳理公司
治理各方面保存的薄弱环节 ，有效地控制运行危害 ，提高运行质量。
节点治理实施以来 ，通过强调本钱节点治理 ，合理控制了公司本钱用度的支出 ，确保了公司营业收入高速增长
的同时 ，本钱和经营用度的合理下降。
�。�1）销售用度：自实施节点治理以来 ，商品损耗减少、包装费、装卸费和运输费占本钱的比重下降、仓储保
管费占本钱的比重因资产周转加速降低 ，业务经费控制恰当 ，一系列步伐使得销售用度控制取得显著效果。2009年
收入同比增长40.64% ，销售用度同比反而下降3.03%；2010年收入同比增长110.42% ，销售用度同比仅增长89.06%。
�。�2）治理用度：职能部分依据节点治理的总体要求 ，严格控制各项支出 ，在业务大规模扩张的同时 ，人工成
本、业务招待费、差旅费和办公费坚持较低的增长速度 ，存货盘亏、诉讼费不增反降 ，治理用度控制取得显著效果
。2009年收入同比增长40.64% ，治理用度同比反而下降4.89%；2010年收入同比增长110.42% ，治理用度同比仅增长
40.85%。
�。�3）财务用度：自实施节点治理以来 ，公司财务用度增长明显低于收入增长水平。财务用度2009年同比下降
39.82%、2010年同比增长54.49%。
�。ㄈ┯行Х辣噶宋：� ，包管了企业可连续生长
ng28南宫国际在实施节点治理前 ，经营治理相对粗放 ，经营业态相对疏散,经营产品从建材到轻工纺织 ，从玻
璃水泥到打扮鞋帽, 不分行业、不分产品、不分巨细 ，有订单就做。随着公司外贸业务流程的再造和节点治理的实
施 ，公司明确“成为海内最具竞争力的大宗建材物流企业和国际建材专业效劳商”的战略定位 ，业务板块获得快速
生长。
进口方面 ，2010年公司铁矿石进口量排名全国贸易企业前三名 ，与三大铁矿石供应商力拓、必和必拓、淡水河
谷建立稳定的供销关系。煤炭进口量稳步增加 ，划分同越南、印尼供应商建立了稳固的关系 ，并同美国***的焦煤
矿业主建立了恒久战略相助关系。在木材进口中 ，公司首创定尺加工 ，整场包销的销售模式 ，目前已成为加拿大最
大进口商 ，澳大利亚、新西兰等国家也开始了原木和立木贸易。
出口方面 ，公司瞄准新能源工业 ，2010年光伏组件成交上亿美元订单 ，仅仅用了两年不到的时间 ，就成为中国
***的光伏组件出口商之一。2011年战果继续扩大 ，与东欧客户告竣价值达上亿欧元的战略相助意向 ，为实现上下
游工业链的融合 ，实现新的业务增长模式涤讪了基础。建筑机械产品的出口 ，在包管其高利润率的同时 ，不绝在海
外探索新的业务模式 ，增强外洋市场的竞争力 ，并与徐工机械、中联重科等海内建筑机械巨头告竣战略相助意向。
中建材装备从承建水泥粉磨站到承包日产5500吨熟料的现代化水泥厂交钥匙工程 ，已经站在国际工程承包先进行列
。
紧紧围绕国资委“十二五”革新生长“一五 三”总体思路 ，坚持以科学生长为主题 ，以加速 转变经济生长方法为主线 ，以“五个提升”为抓 手 ，以解决企业治理中保存的突出问题和薄弱环 节为重点 ，连续增强企业治理 ，积极推进治理创 新 ，全面推进做强做优 ，努力建设世界一流建材 工业集团。
主要目标
基础治理能力明显增强；治理现代化水平明显提升；治理立异机制明显；完善综合绩效明显改善；先进文化进一步形成。
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