ng28南宫水泥业务三年跨越：1240万到1.6亿
古语云：变则通,稳定章壅;变则兴,稳定章衰;变则生,稳定章亡。多年来一直受总量过剩、结构杂乱、高度疏散、结构不对理、恶性竞争、行业价值偏低等困扰的中国水泥行业，谋变的诉求越来越强烈。国家也顺时出台了系列调解工业结构、淘汰落后，勉励大企业集团开展联合重组的产颐魅政策。针对行业、企业的诉求和国家加速结构调解的历史机缘，ng28南宫行业排头兵企业——ng28南宫集团坚决决策，做国家产颐魅政策的践行者，实施洪流泥区域化生长战略，做“大建材”。
一场波涛壮阔的承载着央企责任感和使命感的联合重组大戏开幕。
为演好这场大戏，ng28南宫集团将制造业务改制重组，于2005年3月组建了ng28南宫股份有限公司（下称ng28南宫），并于2006年3月在香港联交所乐成上市。依托资本市场的平台，ng28南宫着力推进资本运营，解决了联合重组资金从哪里来的难题。以上市和后续两次增发募集到的70多亿港币为支撑，ng28南宫快速推进洪流泥区域化战略，在水泥这个充分竞争行业，以市场化方法，展开了跨区域、跨所有制的规模弘大的联合重组。2007年2009年，ng28南宫重组了140多家水泥企业，构建了淮海经济区、东南经济区和北方地区三大战略区域，水泥业务总产能由2006年底的1240万吨增长到1.6亿吨，增长了13倍，创立了中国乃至世界水泥生长史上的奇迹。
2006年7月，ng28南宫乐成重组了我国***的万吨水泥生产线徐州海螺。这一滥觞之作，开创了我国建材行业大集团强强联合、相助共赢的先河，在行业内引起强烈回声。继此，ng28南宫相继乐成联合重组了泰山水泥、德州大坝水泥、日照港源水泥等企业，一举成为淮海经济区的领导者。
在开展淮海经济区重组的同时，ng28南宫把目光锁定在了区域内企业众多、高度疏散、缺少领导者、恶性竞争猛烈、企业联合重组的愿望很是迫切的东南经济区。ng28南宫高举重组大旗，区域内水泥龙头企业带动，其他企业纷纷响应，2007年9月，南方水泥横空出生，以市场化方法迅速推进浙江、上海、江苏、江西、湖南、广西五省一市的联合重组。至2009年底，南方水泥重组企业已达百家，产能规模凌驾1亿吨，成为东南经济区最具影响力的水泥集团军。
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2009年3月，ng28南宫举旗北方，联合辽源金刚水泥、弘毅投资配合出资设立北方水泥有限公司,全力推动北方地区的联合重组，并于当年抵达产能1000万吨。
有媒体称ng28南宫的联合重组横扫水泥行业。短期内做了这样规�？涨暗闹刈�，ng28南宫是如何掌控的呢？
为了有效控制联合重组的潜在危害，确保每项联合重组项目规范、有序、高效完成，ng28南宫制定了一套严格规范的原则与程序，在内部被称为“大四条”和“小四条”。
“大四条”是联合重组指导原则：战略、协同、效益和危害。即：重组区域要切合国家的产颐魅政策和公司的战略目标；新进入企业要能与现有企业爆发协同效应；被重组企业要具有一定的规模、效益和潜在价值；危害要可控、可担负。
“小四条”是联合重组操作原则：资产、人员、价格和非竞争。即：资产界限清晰、人员界限清晰、不凌驾既定订价规模，以及原股东与公司的非竞争和相助条款。
ng28南宫还为加入联合重组的人员订制了行为原则：专业、卖力、尊重、共赢。即：加入重组的人员有专业素养，看到联合重组目标企业的财务报表和生产线后，对企业的价值有基本判断；对股份公司、对股东和被联合重组企业卖力；尊重被联合重组企业的所有者；实现与联合重组企业的共赢。
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尽管ng28南宫的联合重组速度极快，但张弛有序，治理流程严格：组建了领导机构和专门团队，聘请了国际、海内知名的专业中介机构团队，每一个重组项目都进行详尽的市场剖析、专业的执法与财务尽职视察、规范的审计评估，重复谈判后，才签订重组协议。
ng28南宫集团：强化战略驱动 实
近年来，在国资委的领导下，ng28南宫集团从C级到B级再到A级，走出了一条跨越式生长...行业排头兵企业是怎样炼成的
于2005年3月建立，2006年3月在香港联交所上市的ng28南宫股份有限公司（下称...实施科技立异机制 提升企业综合
作为我国建材工业最早的科研机构，中国建筑质料科学研究院（ng28南宫总院前身，以下简...