今年新年 ，宋志平收到一份来自哈佛商学院的礼物：ng28南宫集团旗下的南方水泥在联合重组和治理整合方面的乐成经验 ，被列入哈佛商学院治理案例 。
作为中国经典的联合重组案例之一 ，南方水泥的整合 ，并非一开始就获得外界认可 。曾有媒体把ng28南宫的联合重组称为“猖獗收购”、“大跃进” 。事实上 ，南方水泥的整合 ，只是ng28南宫集团在快速生长门路上所做诸多努力的一部分 。
当ng28南宫集团董事长宋志平开始谋划结构行颐魅整适时 ，谁也未曾想到这个刚刚进入国际资本市场的规模不大的央企 ，会在短短五年时间内 ，一跃成为引领ng28南宫行业生长的风向标 。作为亲历者 ，宋志平说：“ng28南宫这几年的生长决不是靠撞运气 ，更不是好大狂 。我们是循着行业生长的内在逻辑去做事 。”
宋志平喜欢强调“内在逻辑” 。他认为 ，近年来 ，ng28南宫集团正是遵循生长纪律、立异生长理念、转变生长方法、破解生长难题 ，才华成为推动行业结构调解 ，尤其是联合重组的中坚力量 。关于外界关注的联合重组 ，无论是从时机的选择、到重组的方法、再到重组后加入市场竞争的原则 ，ng28南宫集团遵循着行业生长的内在逻辑 ，建立起一套系统的企业生长立异的模式 。
如果纯粹从数字上讲 ，ng28南宫集团已往五年间联合重组的效益不绝被放大：营业收入从136亿元增至1346亿元 ，利润从5亿元增至66.7亿元 ，资产总额从202亿元增至1458亿元 。
在接受《英才》采访的前一天 ，一篇有关国有经济的文章：国有企业凭借在流动性缺少和“现金为王”的年代拥有巨额流动性以及继续坚持垄断权力的“优势” ，资产总额迅速增长 ，盈利更抵达了天文数字 。
恒久做企业的宋志平认为 ，经济理论说欠好 ，只想从企业的实践出发谈点看法：我国经济体制革新中的两大问题 ，一是发挥市场配置资源的作用 ，二是国有企业的革新 ，应该嗣魅这两者都取得了重大的成绩 。这些年我国民营企业高速生长 ，为我国经济昌盛发挥了重要作用 。另一方面 ，以央企为代表的大型国企向着市场化、证券化锐意革新 ，为我国经济生长起到了顶梁柱作用 。评价央企 ，应该了解央企 ，深入央企 ，才华知道央企生长的真正动因 ，如果只是把以前老国企的看法往今天的央企身上套 ，肯定是不对适的 。另外 ，天底下没有那样傻的银行 ，央企获得金融支持是因为效益好、信用品级高、危害相对小的原因 。
凭借大规模联合重组 ，把许多竞争敌手酿成了相助同伴（详见本刊2009年第6期《宋志平 超通例重组》）的大型央企领导人 ，面对不绝于耳的“国进民退”之类的责难 ，又会有怎样的感伤和思考 ？
本文要揭示的 ，就是在这一轮中国经济高速崛起的周期中 ，宋志平作为一个亲历者 ，对处于充分竞争领域的央企做大做强历程的回首与思索 ，以期为这类央企提供一个有益借鉴 ，使之在下一个10年走向越发成熟 。
选择大工业
“如果不是当年的战略调解 ，ng28南宫就会和一些老国企一样 ，无声无息地消失了 。”
1月12日 ，ng28南宫集团的年度事情集会在北京西苑饭店举行 。能容纳300多人的大宴会厅坐得满满当当 ，与会者都是从全国各地赶来的集团旗下各公司卖力人 。几年前 ，这些人中的大大都照旧宋志平的竞争敌手 。
ng28南宫集团也一经历过一段艰难岁月 。宋志平告诉《英才》记者 ，当他接任中国新型建筑质料集团公司（ng28南宫集团前身）的卖力人时 ，企业规模很小 ，欠债累累 。“‘十五’期间 ，集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂、稻草板厂……险些全部亏损 ，虽然也是央企 ，但日子过得极其艰难 。那五年里 ，我们要解决的是能不可生存下去的问题 。”
一位集团的老员工告诉《英才》记者：“如果不是当年的战略调解 ，ng28南宫就会和一些老国企一样 ，无声无息地消失了 。”
2003年 ，公司进行了一系列债务重组和业务整合 ，宋志平用了整整一年的功夫 ，终于甩掉了极重的债务担负 。
债务问题解决之后 ，下一步的思考是：在建材行颐魅这样一个既关系国计民生又高度市场化的领域 ，ng28南宫集团究竟应该怎样生长 ？资金从哪里来、规模如何扩大、焦点竞争力怎样提高 ？
ng28南宫治理层破解这一系列难题的谜底是：央企的战略定位一定要生根于大行业 ，从事大工业 。公司毅然由原来的中国新型建筑质料集团公司更名为中国建筑质料集团公司 ，从已往主要生长新型建材 ，转变为生长建材工业主导工业的水泥、玻璃和有规模的石膏板、玻璃纤维、复合质料等新型建材和新质料业务 。并祭出大建材战略 ，推动资本运营、联合重组和集成立异 。这些年 ，围绕新的战略思想 ，集团先后并购了337家企业,退出了165家企业 ，形成了现在的业务花样 。
凭据国资委的要求 ，ng28南宫集团把自己的生长战略概括为：大力推进水泥、玻璃行业的结构调解、联合重组和节能减排 ，大力生长新型建材、新型衡宇、新能源质料 ，努力建设具有连续立异能力与国际竞争力的综合性建材工业集团 。
宋志平告诉《英才》记者：“‘十一五’期间 ，ng28南宫集团完成了具有决定性意义的五项事情 ，一是ng28南宫股份公司在香港乐成上市 ，涤讪了集团快速生长的基� 。欢谴罱ㄆ鹨宰茉何沟愕牧⒁炱教� ，效劳于集团和行业的产学研相结合的技术立异体系不绝完善 ，进一步提高了集团的焦点竞争力；三是开展大规模水泥联合重组 ，重组建立中联水泥、南方水泥和北方水泥等颇具规模的专业公司 ，形成了集团在水泥等重要工业领域的主导职位 ，推动了行业联合重组；四是大力推进新型建材、新型衡宇和新能源质料的“三新”工业 ，在结构转型上迈出了坚实的程序；五是提出 “大建材”的生长战略 ，凭据国际通行的建材看法涉足钢材、水泥、木材三大业务 ，建立起集团物流贸易的基础 。这些事情有力地增进了集团的跨越式生长 ，为集团“十二五”实现新的生长打下了坚实的基础 。
跨区域联合重组
“由民营企业去跨区域整合行业不太现实 ，这时自然就由央企担负起行业重组和结构调解的重任 。”
众所周知 ，建材是一个重资产行业 ，关于一家处于快速生长期的企业来说 ，资金的重要性不言而喻 。
于是 ，上市成为ng28南宫集团的头等大事 ，尔厥后的事实证明 ，融资渠道的买通 ，为集团生长涤讪了坚实的基础 。尽管其时“公司的净利润仅仅1亿多元 ，模拟的第二年净利润也才3.5亿” ，但宋志平觉得 ，一定要抓紧时间上市 。
2006年3月 ，ng28南宫（03323.HK）乐成在香港上市 ，融到20多亿港元 ，“这笔钱虽未几但对我们来说很是名贵 ，涤讪了ng28南宫全面快速生长的基础 。”之后 ，迅速进行了三次增发配售 ，ng28南宫从资本市场共融资110亿港元 。
上市不久 ，宋志平即启动水泥业务的联合重组 ，先后组建南方水泥和北方水泥 ，联同中联水泥 ，形成在三大战略区域的三大主力公司 。而南方水泥的重组颇具样本价值 。
其时 ，中国的水泥产量已经占到全球一半 ，纵然凭据人均消费水平盘算 ，也凌驾大都兴旺国家 。然而 ，由于行业集中度低、大部分都是产能较小的中小企业 ，导致整个水泥工业的结构不对理、产能过剩、恶性竞争猛烈 ，水泥价格恒久在低位运行 ，不少企业处于亏损状态 。
在兴旺国家 ，前十家水泥公司基本占据六成左右的市� 。欢涫痹谥泄� ，前十家的市场占有率不到20％ ，整个行业有四五千家中小企业 。在这种情况下 ，许多水泥行业依然习惯于不绝地新建工厂增加产能来扩大规模 ，希望以量的增加赢得更大的市场份额 。
能够在其时既看到行颐魅整合的趋势 ，又有胆量去做的人其实并未几 。虽然刚刚上市不久 ，规模不大 ，产能和收入与行业龙头都相差甚远 ，但宋志平在对兴旺国家水泥行业生长纪律剖析后 ，得出一个结论：中国水泥行业的生长不可再延续已往的那种大规模建设新线和大规模企业进入的方法 ，而是要走一条存量整合和减量化生长的门路 。他敏锐地感受到 ，整合“时机就在当下 ，一定要实时抓住 。”
联合重组的突破口选在浙江 。“浙江是水泥行业国有资本退得比较厉害的一个地方 ，整个水泥工业差未几都交给民营资本了 ，可是由于有200多家企业在恶性竞争 ，浙江也是在全国水泥价格仗打得最惨烈的地方 。”宋志平告诉《英才》记者 。
据报道 ，从2005年开始 ，我国东南地区的水泥市场就陷入了低谷 ，浙江水泥的吨利润一度低至仅仅1元 。原三狮集团董事长、现南方水泥党委书记姚季鑫在接受《英才》记者采访时体现 ，其时浙江的水泥确实是全行业亏损 ，所有企业都希望有一个“头”来重组 。
姚季鑫告诉记者：“之前行业协会也试图做这件事 ，三狮是大企业之一 ，可是尽我们的能力是做不了的 。资金规模是一个问题 ，但更重要的照旧文化理念 。主要是没有一个能获得各人配合认可的‘头’ 。”
这时候 ，央企的资源优势、政策优势、规模优势、资本优势、技术优势凸显出来 。姚季鑫认为 ，“中央企业来整合地方资源 ，比地方自己兵戈整合要有效得多 。各人对央企比较认同 ，比较有信心 。”
在整个重组历程中 ，ng28南宫并没有遇到太大的挑战 。姚季鑫回忆 ，其时的谈判很顺利 ，因为“ng28南宫做这个事（重组）是着眼于战略的 ，做得既漂亮又规范 ，获得了十分市场化的浙江企业家的认可 。”
中国生长战略学研究会企业生长战略专家委员、国资专家金思宇对宋志平的评价是：“做事态度坚决、手段温和” 。在钢铁、煤炭行业的央企重组地方企业屡屡受挫之时 ，ng28南宫的重组算得上顺风顺水 。或许 ，这是重要原因之一 。
依靠资本运营和联合重组的双轮驱动 ，ng28南宫实现了在短期内的迅速扩张 。
关于联合重组的社会意义 ，宋志平体现：“事实证明 ，在水泥这种既关系国计民生又高度市场化的基础原质料行业 ，太过的市场竞争对行业生长有着极大的伤害 ，但由民营企颐魅整合行业也不太现实 ，这个时候央企自然就担负起了行业重组和结构调解的重任 ，领导各人走一条互利共生的门路 。ng28南宫目前已有近2亿吨水泥产能 ，绝大部分是联合重组来的 ，这样不增加行业的总量 ，又做大了规模 。我们建材行业的资源和实力并不很充裕 ，应该生存行业实力 ，把主要的能力和资源用在行业转型和升级方面 ，使行业更精干 ，这是我的初志 。”
央企市营
ng28南宫并不是纯而又纯的国有企业 ，公司走了一条 “央企市营”的门路 。
在南方水泥的重组中 ，一经有许多人怀疑重组能否真正乐成 ，各人普遍认为 ，收编如此众多的企业 ，要治理好是一个巨大的难题 。
宋志平告诉《英才》记者 ，“作为建材央企 ，要在猛烈的市场竞争中赢得主动 ，必须走市场化门路 ，寻求市场内在动力 ，建立适应市场经济要求的治理体制与经营机制 。”ng28南宫引入了“央企市营”的动力机制 ，其焦点：一是央企控股的多元化股份制 ，二是规范的法人治理结构 ，三是职业经理人制度 。
关于重组企业 ，ng28南宫接纳“七三原则”：ng28南宫收购70% ，给民企创颐魅者留30%股份 ，“让他们带枪加入革命 ，各人一块儿干 。”
在金思宇看来 ，“七三原则”既有利于ng28南宫用较低的本钱进行整合 ，又能让被重组方易于接受 。“ng28南宫并不是纯而又纯的国有企业 ，公司走了一条‘央企市营’的门路 。其焦点之一的多元化股份制 ，接纳的是正三七和倒三七的股本结构 。正三七就是在上市公司里 ，ng28南宫的底线是30%的相对控股；而公司下面的权益融资仍然是股份制 ，接纳的是倒三七 ，即70%由股份公司持有 ，30%被其他的社会所有人所有 。这样就把市场机制真正引入到央企内部 ，用少量国有资本发动大宗社会资本 ，来配合推动企业的生长 。”
南方水泥共重组150家企业 ，其中有65％是民营企业 ，15％是地方国企 ，20％左右是混淆股份企业 。迄今为止 ，南方水泥所整合的众多企业 ，没有一家泛起过“反水”的事情 。
“央企市营”的动力机制推进了集团企业与差别所有制企业的合资相助 ，提升了企业的市场竞争力 。到2010年底 ，集团安排了10万个员工的就业岗位 ，为国家创立的税收凌驾100亿元 ，归属国家的所有者权益回报率高达20% ，同时集团创立利润的60%归属宽大社会投资者 。
宋志平告诉《英才》记者：“国资委要求在充分竞争领域 ，用一定的国家资本金吸引大宗的社会资本进行生长 ，从而在行业里起到影响力和发动力 。”宋志平认为把央企和民企太过对立起来的说法并不科学 ，“在西方我们这种上市公司叫做民众公司 ，岂论央企和民企做大了都要股份化 ，都要民众化 ，其实是殊途同归 。”
容纳性增长
作为行业里有主导力量的大型央企 ，如何与行业里的其他企业配合健康生长 ，也是社会关注的焦点 。
有人问宋志平 ，你是不是要把全国的水泥厂都收了 ？他否定了这种推测 ，声称自己历来没想过包打天下 ，而是赞成三分天下的思想：和中材、海螺等企业划分差别的市场区域 。ng28南宫内部把自身占领的区域叫焦点利润区 ，把和竞争者配合的区域叫协同利润区 。宋志平常讲 ，“行业的利益高于企业的利益 ，企业的利益孕育于行业的利益之中” ，开始有不少业内人士觉得他是否在讲漂亮话 ，但几年生长下来 ，各人开始认同宋志平的“蓝海战略” 。
事实证明 ，一个企业生长依靠的是企业内在动力和在市场中的竞争力 ，这些都取决于企业是不是有正确的偏向 ，其生长方法能不可为社会所接受 。
市场经济体制下 ，企业要容纳性增长 ，成为一个绕不开的话题 。宋志平说：ng28南宫实施的容纳性增长主要是通过“四个和谐”来实现 ，即“与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐” 。在生长历程中 ，充分照顾到情况和社会责任 ，做成“四型企业” ，即“立异绩效型、资源节约型、情况友好型、社会责任型” ，把企业的盈利和自然情况掩护、社会责任和与竞争者互利多赢结合起来 。
作为行业里有主导力量的大型央企 ，如何与行业里的其他企业配合健康生长 ，也是社会关注的焦点 。2005年 ，ng28南宫重组了建材行业***的研究院 ，并以此为基础设立了“ng28南宫研究总院” 。宋志平认为 ，总院虽然进了集团 ，但它仍是***院所、是行业里的大院 ，要首先满足国家重大科研项目需求 ，满足行业里共性、要害性和前瞻性研究 ，为行业效劳 。ng28南宫总院为建材行业民营企业的效劳获得了广泛认可 。
去年9月 ，ng28南宫集团宣布了首份社会责任报告 ，报告显示 ，ng28南宫集团推进水泥行业的区域性联合重组 ，在重组存量资产、提高工业集中度的同时 ，加大企业的技术革新和增量投入 ，引导行业生长从重产能、产量向重效益、价值转变 。
业内人士普遍认为 ，未来十年是建材企业生长的黄金时期 ，未来五年既是我国生长的重要战略机缘期 ，也是建材行业结构调解的重大机缘期 。
宋志平告诉《英才》记者：“从ng28南宫集团的生长历程来看 ，从最初的做大 ，到做大做强 ，到做强做大 ，再到现在的做强做优 ，这些差别阶段的生长目标既有继续性 ，又反应了企业生长的内在纪律 。”宋志平给ng28南宫集团确定的目标是：到2015年 ，收入要比现在翻一番 ，抵达2500亿；利润则要做到现在的三倍 ，抵达200亿 。
有效的管控模式
做企业要有战略 ，治理企业要有一套“工法” 。重组之后 ，ng28南宫集团董事长宋志平接纳了一套“大五化”的管控模式：治理规范化、职能层级化、业务平台化、治理数字化、文化一体化 ，其焦点则是扎实有效的集团管控模式 。
首先是治理规范化 ，集团以董事会试点为基础 ，建立起包括战略计划、重大决策、业绩考核、危害治理、制度建设等一整套规范的治理体系 ，使公司战略偏向越发清晰 ，决策质量进一步提高 ，公司生长越发稳健 ，董事会成为集团在市场竞争中取胜的战略性力量 。
第二是职能层级化 ，通过明晰集团公司、业务平台、生产企业三个层级的重点事情与任务 ，划分对决策、利润和本钱卖力 ，包管了行权顺畅和事情有条不紊 。
在ng28南宫 ，决策中心、利润中心、本钱中心被有机地离开 ，“好比 ，已往的地方公司 ，每个单位都有投资权 。现在他们酿成本钱中心 ，只能经营 ，没有投资权 ，这样就减少了许多危害 。”宋志平说道 ，“集团的管控模式就像蒸年糕时打格子 ，把每个部分牢固在一个地方 ，就不会流得随处都是 。在ng28南宫 ，每个人、每个企业只要做好自己的那一块就行了 。”
第三是业务平台化 ，集团公司作为工业投资治理机构 ，具体业务由各业务平台进行专业化经营治理 ，业务平台的专业运作水平快速提升 ，干部员工的专业素质不绝提高 。
第四是治理数字化 ，通过大力推行“五化运行模式、五集中治理模式、五类要害经营指标”为主要内容的“三五”治理模式 ，不绝提升企业经济效益与治理水平 。
第五是文化一体化 ，集团坚持“善用资源、效劳建设”的焦点理念 ，提倡“立异、绩效、和谐、责任”的企业文化 。
宋志平特别强调数字化治理 ，他介绍说 ，讲数字化 ，是因为他有感无论央企照旧民企的许多干部 ，数字化训练往往不敷 。现在集团内部开的大都是数字集会 ，年初制订KPI（要害指标） ，按季度转动调解 。每个月的办公会实际就是数字对标会 ，只要把每个公司的种种指标数据逐一展示 ，谁做得好谁做得欠好各人就一目了然 。所以ng28南宫各层级的治理者都对自己的KPI完成情况了如指掌 ，唯恐指标落在后面 。
独家高端领袖对话：
宋志平 大规模整合之后
关于央企整合民企
《英才》：有人说 ，央企只应该在那些关系国家宁静、国家竞争力的领域保存 ，你怎么看 ？
宋志平：央企可以分为三类 。一类是关系国计民生的 ，好比石油、石化、电力、电信、航空 。像这些企业基本上是国家要主导的行业 ，要有控制力 。我一经问过一个民营企业老板 ，如果你明天要坐飞机 ，你坐哪家公司的航班呢 ？他说 ，我虽然愿意坐国航 。为什么 ？宁静性是他的首选 。另有那些关系资源、宁静、情况等重要领域的 ，也必须由国家主导 。
第二类是像医药、建材这样既关系国计民生 ，市场又高度开放的行业 。在这样的行业里 ，国家投入一定量的资本 ，吸引社会大宗资本进行生长 ，从而对行业生长起到影响力和发动力 ，这就决定了我们要靠资本运营、联合重组、集成立异来提高竞争力 。另外 ，央企还担负着巨大的政治责任和社会责任 ，好比最近全国规模的麻疹疫苗集中接种 ，全部疫苗是国药集团下面的三个生物所供应的 ，这是不挣钱的活 ，别人不干 ，我们必须干 ，这就是央企的责任 。已往有句话叫“不求有功、但求无过” ，我们现在是既要有功、更要无过 ，这个要求其实挺高的 。
第三类是完全充分竞争的普通制造加工业与效劳业 ，好比五金、打扮、餐饮业等 。如果央企一定要在这个领域保存 ，那应该是有规模优势、科技领先、品牌第一 。但其实我觉得这些领域可能更适应民营企业生长 ，同时市场和消费者也会有自己的选择 。
《英才》：许多人批评 ，国企对民企的整合 ，靠的是垄断资源和权力 。
宋志平：他们说的是以前的国企了 ，其时国家确实给国企不少“偏饭” ，但由于落后的内部机制 ，在市场竞争中 ，不少国企照旧打了败仗 。所以 ，那时候是爆发了国退民进 ，改制了一大批国企 。但保存下来的国企迈开双腿果敢地进入市场 ，进行一系列革新改制 ，用市场原则、市场机制武装自己 ，才有了今天的局面 。所以公正地说 ，国企有竞争力首先是进步了 ，在市场比较系统中先进了 。
事实上 ，国家并没有给我们几多高于民企的优惠政策 。现在许多国企已经股份化了 ，有些总部还没有上市的 ，也执偾一个投资体 ，通过其业务平台进入资本市场进行股份制经营运作 。
以ng28南宫集团的成员企业北新建材为例 ，北新建材是ng28南宫H股持股58％的A股公司 ，剩下的都是股民持有 ，ng28南宫集团占ng28南宫H股股份的48％ ，那么 ，国家占北新建材的股份只有不到28％ ，如果北新建材今年赚了5亿利润 ，只有1亿多会归属于国家（央企资本）所有 ，其余都归属于股民和其他投资者 。并且 ，ng28南宫集团每年为国家创立100多亿的税收交给各地政府 ，解决了10万人的就业 。这样的新型央企 ，为什么不去加以充分肯定呢 ？
关于央企和民企的关系
《英才》：在资金、信贷方面 ，央企照旧有一定的优势吧 ？
宋志平：银行并不是见了央企就支持的 ，天底下也没有那样的傻银行 。银行是按整体经营情况评品级的 ，记得我刚来ng28南宫集团时 ，我们还没有信用品级 ，那时封门的债主也都是这些银行啊 。这几年我们做好了 ，银行评级是3A以上 ，银行也愿意支持我们 。
《英才》：目前 ，在某些领域 ，确实保存央企挤压民企生存空间的状况 。
宋志平：其实你到看民企在被央企重组 ，而央企也在民众化 ，被民众持有 ，这种相互融合反应了中国特色 ，大的趋势是混淆所有制 。在我们重组的历程中和重组以后 ，进入的民企都感受很好 ，一些民营企业创颐魅者也成了职业经理人 。实践永远先于理论 ，所以我并没有觉得民企受到我们的挤压 ，倒是许多民企希望加入央企 ，发挥整体相助的优势 。
新加坡学者郑永年研究过 “中国模式” ，得出的结论是：一是中国历史上历来也没有形成过像西方那样的所谓自由经济；二是中国经济历来没有纯粹的民营化 ，国有经济一向很强大 ，这是中国人的古板与特色 。
《英才》：在你看来 ，央企和民企之间应该建立起怎样的关系 ？
宋志平：其实 ，央企对民营企业能起到刊行动用 。央企做大做强 ，加入国际竞争 ，会发动民营企业 ，给他们许多时机 。央企大多是巨型企业 ，需要众多民营企业做外包 ，央企和民企可以组成工业链的关系 。
因为我同是国药集团董事长的缘故 ，我了解到在兴旺国家制药行业中 ，许多中小企业在研发新药 ，他们研发出来的新药技术卖给谁 ？卖给大型药品企业 。许多高科技小企业都是把技术作为产品 ，可能他们只研究其中某一段的技术 ，然后卖给大企业；另一方面 ，大企业也需要小企业做供应商和客户 。他们之间是相互依存的关系 。就像当年的日本 ，大企业发动中小企业配合生长 。大企业出走后 ，日本工业空心化 ，日本的中小企业处境艰难 。因而我想央企和民企实际上相互依存 ，应该是“哥俩好” 。
中国国有和民营并行的体制 ，应该受到掩护 。在差别的经济形势下 ，国有和民营身分可以此消彼长 。好比社会很昌盛的时候 ，可以让民营多做一些；而当社会泛起危机时 ，国有就要多做一些、多担负一些责任 。
关于国进民退
《英才》：简直 ，目前央企在各个行业里起着主导和领军的作用 。但在西方国家 ，领军企业大多是在自由市场竞争中优胜劣汰 。而在中国 ，央企的领军职位是不是带有比较浓厚的行政色彩 ？
宋志平：其实市场竞争并非越自由越好 。西方所谓的自由市场国家 ，他们的竞争也是有序的 � ？纯疵拦鹑谖；笪颐堑氖谐』鲜κ窃趺醋龅� ？实用主义取代了市场原则、贸易掩护主义取代了国际化 。美国政府为什么要救通用 ？为什么雷曼倒了不让中国的银行去收 ？中国央企的领导职位是历史形成的 ，其实通过这场金融危机 ，不少人认识到 ，在金融危机中 ，央企支持了中国经济 ，中国经济支持了全球经济 。认识到这一点 ，也再次印证了“实践永远先于理论”的论断 。
《英才》：你怎么看关于“国进民退”的争论 ？
宋志平：已往讲“不争论” 。记得十几年前 ，国有企业改制 ，一些人看企业主发了财 ，担心国有资产流失 ，要争论 。现在是担心央企收了民企 ，竞争又不充分了 ，又要争论 。我觉得照旧“不争论”为好 ，中国经济有它的内在逻辑和纪律 ，应着眼于久远和全局去看问题 ，也应该学会辩证地看问题 。我是比较实际的人 ，一向认为既然保存的就应该有其内在的合理性 。目前 ，央企在进行大规模整合 ，说明我国30年的革新开放走到了一定的阶段 ，在经历了大规� ？焖偕ず� ，我国大多企业进入了产能过剩和恶性竞争时期 。在转变方法、调解结构、技术立异的时候 ，央企有了它的特殊责任 ，即发挥行颐魅整合的领军作用 。
好比南方水泥 ，在重组历程中收购的浙江水泥企业 ，有些结构不对理或影响情况的就被关停掉了 。我们还投资了50亿人民币 ，给所有接收的企业都装上了余热发电 ，减少了能源消耗和情况污染 ，这不就是结构调解、技术升级吗 ？另外 ，已往那些小企业打乱仗 ，各人掉臂一切压价 ，带来了质量低下的问题 。原来是70%的熟料加30%的粉煤灰 ，但为了追求低价格 ，许多不规范的供应商改为30%的熟料加70%的粉煤灰 ，这样太过和无序的竞争如果不是大企业来整合和改变局面 ，会对建筑质量和宁静带来严重结果 。
事实上 ，今天各人都在共享央企生长所创立的结果财产 。央企不是与民争利 ，而是在为国为民赢利 。
