国有企业的扩张之路 ，一直是外界诟病的焦点。人们经常质疑国企倚仗高度的行业垄断与资源垄断 ，获取高额利润。而ng28南宫提供了一个国企在猛烈的市场竞争中脱颖而出成为行业领导者的样本。
宋志平一经请教过全球***建材企业法国圣戈班集团董事长白峰一个问题：“在圣戈班的20年间 ，你做的最重要的事情是什么？”
这位70多岁的著名企业家略微思考以后 ，告诉宋志平：“其实我所做的最重要事情 ，就是买卖企业。已往20年我买了700家企业 ，卖了700家企业 ，在买卖的历程中 ，既为企业增了值 ，也凭据情况变革 ，调解了圣戈班的结构。”
问这个问题是在2007年初 ，作为大型建材央企中国建筑质料集团公司(以下简称ng28南宫)的董事长 ，那时宋志平正在操盘组建中国东南经济区***的水泥公司——南方水泥。白峰的回覆 ，让宋志平对自己的战略决策倍添信心 ，因为白峰一经做过的 ，正是宋志平正在做的事情。
如果说南方水泥的联合重组让ng28南宫声名鹊起 ，那么今年3月23日ng28南宫在香港上市三周年之际宣布组建北方水泥 ，则涤讪了ng28南宫在海内水泥行业龙头位置。
在北方水泥的建立仪式上 ，国资委副主任邵宁认为：“ng28南宫北方水泥的建立 ，充分显示了中央企业在建材行颐魅整合中的引领与刊行动用。”
众所周知 ，在中国 ，有许多国有企业天生就是行业老大。但水泥行业 ，是一个完全充分竞争的行业 ，中国既是世界上***的水泥市场 ，同时也拥有世界上最多的水泥公司 ，这一数量现在是5000余家。在充分竞争领域爆发行业领导者 ，其难度可想而知。
一位水泥行业的资深人士告诉《英才》记者 ，竞争最白炽化的时候 ，围绕一座石灰石矿山 ，前后左右都有水泥厂 ，企业间恶性竞争不绝。总量过剩、结构杂乱、高度疏散、结构不对理是多年来一直困扰海内水泥行业健康生长的顽疾。
在猛烈的竞争中 ，水泥企业往往彷徨在亏损的边沿 ，但ng28南宫的水泥业务 ，仅用三年 ，规模就增长了十倍 ，市场区域由最初的淮海区域连接起北方和南方区域。ng28南宫用联合重组的方法推动了中国水泥业的大规模整合 ，整合一个区域就盘活一个区域的水泥市场 ，在不绝的整合中创立价值。
本刊探寻ng28南宫快速生长的历程 ，是为了探寻国企转型的市场化路径。问题的要害是 ，国有企业的扩张之路 ，一直是外界诟病的焦点。人们经常质疑国企倚仗高度的行业垄断与资源垄断 ，获取高额利润。而ng28南宫提供了一个国企在猛烈的市场竞争中脱颖而出成为行业领导者的样本。
或许至今依然有市场人士对ng28南宫的联合重组见仁见智 ，认为他们不就是凭借央企优势 ，收购了一些生存与生长遇到困难的水泥厂吗？
其拭魅这是一场具有远见的战略性结构 ，是经过7年充分准备和缜密思考后进行的一场逻辑推演。从2002年出任ng28南宫集团总经理时 ，宋志平和他的团队就开始战略谋划 ，如何确立建材行业领军者的职位。这一切又如同一盘棋 ，期待的是一颗要害的落子。
虎口拔牙 开启联合重组
这次碰面 ，摆在列位老板眼前的不但仅有好茶 ，另有“不绝端上来的”实实在在的“牛肉”。
这颗要害的落子泛起在2007年4月。受宋志平的邀请 ，浙江水泥协会会长李辛龙以及浙江省4家***水泥企业的老总齐聚汪庄饮茶。未来学家、位列全球50位治理巨匠之一的约翰·奈思比特在《意见》一书中有句名言：“厘革 ，就要端出牛肉。”这次碰面 ，摆在列位老板眼前的不但仅有好茶 ，另有“不绝端上来的”实实在在的“牛肉”。
“牛肉” ，实际上是ng28南宫为了联合4家水泥企业而提出的条件 ，以及其它的相关利益。
同时联合重组一个省内4家***的水泥公司 ，这在水泥行业以前从未有人实验 ，甚至在浙江省水泥行业高速生长的时期 ，在那个人人想当“王”的时代 ，险些即是痴人说梦。
然而 ，企业间的无序竞争 ，使得2004年下半年开始水泥价格进入低迷状态 ，浙江省全行业亏损 ，让这四家水泥公司的老板爆发了强烈的整合愿望。于是他们欣然接受了宋志平的邀请 ，来到汪庄 ，同桌共饮一壶茶。
从早晨直到晚霞满天 ，险些喝了整整一天茶。其时 ，尖峰水泥董事长杜自弘准备赴马来西亚签署相助协议 ，浙江水泥的董事长冯光成已经与一家意大利公司签署相助协议并支付了定金 ，虎山水泥的董事长张剑星已经接到一家化工集团的相助邀请 ，三狮集团的老总姚季鑫也确定了联合的意向。
可是 ，宋志平坚信他摆在台面上的“牛肉”有足够的吸引力。
宋志平端上来的第一盘“牛肉”就是国际通行的订价原则：聘请专业中介机构以重置法进行评估 ，并以此为依据结合国际通行的订价模式进行市场订价。
这盘“牛肉”的诱惑力很足：在被收购企业创业的时候 ，购置矿山、土地的价格很低 ，以吨造价来盘算资产净值 ，就实现了原始投资的较大增值。而这一订价原则 ，关于ng28南宫来说也是一笔合理的买卖。如果现在再来投资购置矿山、土地建厂 ，ng28南宫的投入则要高得多。一方考虑投资收益 ，一方权衡时机本钱 ，这盘“牛肉” ，让收购双方都很满意。
宋志平端上来的第二盘“牛肉”是区域整合协同利益和留给创颐魅者部分股份。
由于水泥行业区域性强的特点 ，在竞争中 ，如果不进行联合重组 ，所在区域的水泥企业都可能亏损。而联合重组就可以通过市场协同进行统一采购和统一销售 ，提高了订价权和资源配置效率。同时留给创颐魅者一定的股份 ，这也让他们有时机分享整合后爆发的财产 ，协同效应的利益 ，各人看得见摸得着 ，应该说联合的动因基础上讲是这盘“牛肉”。这几位水泥企业的老板们深知 ，如果单独寻找投资方重组 ，其结果依然无法改变低价竞争的惨烈 ，重组与否都无法稳定赢利。
在第三盘“牛肉”上桌之前 ，谈判席上的每个加入者实际上已经收获颇丰 ，而这盘“牛肉”则预示着越发美好的未来 ，以及创颐魅者们因受到尊重而爆发的良美意理预期。
ng28南宫的目标是在未来三年使水泥产能抵达3亿吨 ，这就意味着其在全国水泥市场将会拥有更大的话语权。据专业人士介绍：全球水泥的合理价格一般凭据钢铁水泥比价来盘算 ，目前全球的这一比价是3：1 ，而中国水泥市场的比价是10：1 ，也就是说从中恒久看 ，水泥的价格另有很大的上升空间。这就让被收购方看重确当期利益 ，与ng28南宫看重的恒久利益 ，抵达一种平衡。
没有什么理由让被收购方能够拒绝这三盘“牛肉”的诱惑。汪庄的茶桌前 ，4家浙江水泥企业欣然同意加盟ng28南宫。今后 ，江西万年青水泥、湖南韶峰水泥等地方龙头水泥公司也先后与ng28南宫相助。
2007年9月 ，ng28南宫正式宣布 ，市场区域涵盖浙江、上海、江苏、湖南、江西的南方水泥有限公司建立。
今天 ，南方水泥掌控产能已经近亿吨 ，旗下企业数十家。有业内专家断言 ，南方水泥的重组 ，无疑是掀起了中国水泥界的一场风暴 ，它突破了中国水泥业多年的寂静 ，加速了中国水泥工业的结构调解和健康市场花样的建立。
事后 ，加入谈判的浙江水泥协会会长李辛龙对宋志平说：“好险 ，那天真是虎口拔牙！”而在宋志平看来则是内在逻辑使然：“最重要的是那天 ，各人找到了一个共赢的切入点 ，找到了一个共赢的目标 ，一切都很禁止易 ，一切也都很巧合 ，而巧合又蕴含着一定 ，所有的点位都走到了那个时刻 ，就在这一刻爆发了这样一个故事 ，一个联合重组的故事。”
其实 ，商场的现实我们可以用故事来书写 ，但却不可以用故事来思考。汪庄的“虎口拔牙”是一则有着严密商业逻辑的经典并购案例。
“究竟是走靠新建工厂生长的门路 ，照旧走联合重组的门路？事实证明 ，我们做出了正确的选择。而在这场联合重组的历程中 ，ng28南宫自始至终获得国资委高层领导的指导和支持。”宋志平这样强调。
两个轮子 掌控区域话语权
“一个是用资本运营来解决资金来源 ，一个是用联合重组来解决规模资源。”
如果说“汪庄饮茶”只是ng28南宫结构水泥工业一个有代表性的节点 ，那么揭开整个弘大结构要从2002年说起。
那年1月 ，宋志平执掌ng28南宫帅印 ，而那时的企业名称叫“中国新型建筑质料集团公司” ，是一家年营业额不过20几亿的公司。宋志平用约莫一年时间 ，清理不良债务 ，进行债务重组 ，同时他也在思考未来企业应该向那边去的问题。
2003年3月 ，国资委的建立使这个问题有了谜底。国资委明确提出央企今后的偏向 ，就是强化主业做行业排头兵。
“我们听懂了国资委的话 ，要迅速成为行业中有控制力的企业。”宋志平这样说。
但怎样才华有控制力？宋志平特意邀请了几位原建材局老局长和行业老专家来出谋划策。“高参们”经过猛烈的讨论 ，建议宋志平进军水泥行业：ng28南宫市场70%是水泥 ，而水泥又是国家建设的重要物资 ，作为一家***企业 ，如果不进入水泥业务 ，即是没有进入建材的焦点领域 ，也就无法成为主流的建材企业。
正是这场战略讨论 ，使ng28南宫聚焦水泥业务。在国资委建立仅一个月后 ，更名后的中国建筑质料集团公司正式挂牌。
宋志平告诉《英才》记者 ，“国资委的建立是ng28南宫由小变大的一个重要转折点。”
但在其时 ，并没有几多人相信ng28南宫会在水泥业务上能成气候。
确实 ，那时的ng28南宫旗下只有一家水泥公司——中国联合水泥集团有限公司(以下简称中联水泥)。这家公司建立于1999年 ，建立时仅是一家年产130万吨的水泥企业。到2002年ng28南宫计划进军水泥行业之时 ，虽然经过3年的生长 ，年产能也仅有300万吨。
依靠这么小的规模如何做洪流泥？生长的资金又从何而来？于是 ，从资本市场融资 ，成为宋志平的首选。
然而上市首先需要有规模。自2003年开始 ，中联水泥先后通过资产划转的形式重组革新两家水泥公司 ，在2004年上马两条日产5000吨、一条日产3000吨的新型干法熟料生产线 ，使其年产能规模抵达近千万吨。
就在ng28南宫加速推进水泥业务生长的时候 ，发改委的一则文件让宋志平敏锐地察觉到生长水泥业务的良机。
2004年国家发改委等部委在《关于加速水泥工业结构调解的若干意见》中指出：“水泥是国民经济建设的重要基础原质料。我国水泥工业虽然生长很快 ，但保存总量过剩、结构不对理的矛盾。支持大企业集团生长 ，加速提高工业集中度。遵循市场经济纪律 ，勉励有实力的大型水泥企业接纳兼并、重组、联合等方法 ，提高生产集中度 ，优化资源配置。”
建材行业的资深剖析师一致认为：此文件加速了水泥行业上大关小 ，淘汰落后产能的程序 ，为推动水泥工业的结构调解和支持大型企业集团生长创立了时机。可是 ，水泥行业也泛起了投资过快增长的势头 ，特别是区域的不对理结构给行业健康生长带来隐患。
宋志平意识到必须抓住机缘快速上市融资 ，买通资金平台 ，为日后的联合重组做好准备。于是 ，ng28南宫加速了上市的程序。
经历了整个上市历程的中国联合水泥集团有限公司董事长崔星太告诉《英才》记者：“ng28南宫在香港上市解决了企业在生长历程中对资本的需求问题 ，也在投资者的指导下越发清晰了战略定位和治理定位 ，企业运作越发规范 ，并且提高了效能。”
2005年3月 ，ng28南宫集团注册控股子公司ng28南宫股份有限公司 ，中联水泥成为其重要的业务板块。经过一年的计划准备 ，ng28南宫股份乐成在香港上市。这使得犹豫满志要做洪流泥业务的宋志平如虎添翼。
ng28南宫扩张的第一步选择了区域优势较强的淮海经济区。中联水泥虽然其时在淮海经济区拥有很强实力 ，但并未能够拥有绝对话语权。2002年 ，海螺水泥在徐州开始建设日产万吨新型干法生产线 ，对中联水泥形成了较大的市场压力 ，为此中联也计划在徐州建设一条日产万吨的生产线。
为了“制止双方在同一市场的恶性竞争” ，在行业协会的穿针引线下 ，ng28南宫与海螺水泥告竣战略相助协议 ，ng28南宫收购徐州海螺。两家大企业的“理性与成熟”受到业内的普遍认可。
凭借资本实力 ，ng28南宫上市之后牢固了徐州市场 ，淮海经济区水泥“霸主”位置成为定局。今后 ，中联水泥加速了联合重组的程序 ，先后重组控股多家水泥公司 ，而收购工具无一例外都是技术先进的新型干法生产线。至2008年 ，中联水泥产能已抵达4000万吨。
中联水泥推进重组时是由现有企业推进的 ，而2007年的南方水泥重组 ，却完全是用一种战略思路 ，在没有一吨水泥、没有一家企业的情况下 ，靠企业的联合重组 ，在短时间生长为水泥巨人的。
在恶性竞争的市场情况下 ，借助资本市场的力量 ，通过联合重组的生长方法 ，以先进技术淘汰落后产能 ，掌控区域市场的话语权 ，是ng28南宫整合水泥市场背后的商业逻辑。
宋志平将以上商业逻辑的要害点归纳为“两个轮子”：“一个是用资本运营来解决资金来源 ，一个是用联合重组来解决规模资源。”其中 ，第二个轮子更是对古板生长模式的推翻。
扩张国界 重组方法立异
“北方水泥的立异点在于接纳了相对控股的做法 ，吸收了一些工业资本和金融资本 ，利用社会资本为我所用。”
连续两年高速扩张之后 ，ng28南宫已乐成结构淮海经济区和东南经济区。2008年爆发了全球性的经济�；� ，可是ng28南宫的重组脚步并未停止。
2009年3月23日 ，在香港上市三周年之际 ，ng28南宫宣布建立北方水泥 ，结构吉林省、黑龙江省、辽宁省和内蒙古自治区。北方水泥注册资本10亿元 ，目标是用3年左右的时间 ，使水泥总产量抵达5000万吨。
同时 ，有听说称国家“八五”重点建设项目的乌兰水泥 ，未来也将注入北方水泥。乌兰水泥总资产达30亿元 ，熟料产能600万吨。
与南方水泥和中联水泥绝对控股差别的是 ，北方水泥将与更多的工业资本和金融资本相助 ，共享北方地区水泥联合重组的盛宴。与ng28南宫在玻璃纤维领域有着深度相助的弘毅投资出资1亿元 ，占10%的股权。而ng28南宫和辽源金刚各出资4.5亿元 ，划分占45%的股权。
资料显示 ，2007年时辽源金刚水泥集团总资产已达20多亿元 ，是海内规模***的民营水泥企业之一 ，其年产水泥熟料500多万吨 ，是东北***的水泥熟料生产基地 ，是国家重点支持的60家水泥企业之一。
据业内人士透露 ，ng28南宫在对中联水泥和南方水泥进行整合的同时 ，就已经把北方国界作为联合重组的下一个目标区域。
宋志平告诉《英才》记者：“我们在继续推进联合重组中 ，凭据区域的差别和市场情况的变革 ，在重组方法上也有立异。与南方水泥差别 ，北方水泥的立异点在于 ，我们接纳了相对控股的做法 ，吸收了一些工业资本和金融资本 ，利用社会资本为我所用 ，来抵达联合重组的目的。”
“可以说 ，北方水泥的设立使ng28南宫基本完成了水泥业务的拼图。这既是我们落实国家水泥结构调解产颐魅政策的重要战略办法 ，也是落实国务院国资委突出主业、稳定推动联合重组 ，实现企业做大做强的具体行动 ，这一举措必将对加速和发动我国东北和内蒙古地区水泥行颐魅整合和结构调解起到重要作用。”宋志平说。
治理整合 实现规模效应
“ng28南宫有两大特质 ，一是融合的文化 ，二是学习的精神。融合使我们做大 ，学习使我们做强。”
通过联合重组的方法连续高速扩张 ，让ng28南宫迅速成为中国水泥市场的领军企业 ，但纯粹做大并不是ng28南宫的目标 ，联合重组最终是要实现规模效应。如何抵达这一目标？宋志平斩钉截铁地说了四个字：治理整合。
“在今年初的央企事情会上 ，李荣融主任提出2009年国资委事情的着力点是要求央企调解优化上水平。如何落实 ，关于ng28南宫这个靠重组迅速生长的企业来讲 ，我认为重点就是治理整合。联合重组解决了资源配置的有效性问题 ，而治理整合要解决的是使资源发挥更着述用、爆发更大效益的问题。”
凭据国资委的要求 ，结合企业的联合重组实际 ，ng28南宫把2009年定位为“治理整合年” ，具体的目标是“调解优化上水平 ，治理整合出效益”。
事实上 ，自去年5月15日开始 ，ng28南宫就已经开始深入推进这项事情 ，通过在中联水泥和南方水泥的实践 ，逐步形成了具有ng28南宫特色的治理整合思路和做法。
除了国资委的要求 ，资本市场也对ng28南宫抱有很大期望 ，而这也促使ng28南宫不绝推进联合重组之后的治理整合 ，使得协同效应发挥得越创造显。
ng28南宫董事会秘书常张利告诉《英才》记者：“宋总对资本市场有两句评价很经典：‘一是妙不可言 ，一是苦不堪言’。一方面 ，资本市场的支持使企业以低本钱获得生长所需资金 ，增进企业的快速生长 ，这是‘妙不可言’。另一方面 ，ng28南宫是一个对投资者高度卖力的公司 ，以对投资者的良好业绩回报为已任 ，就迫使企业治理层不绝给自己‘加码’ ，不绝给自己加压 ，所以也就‘苦不堪言’。”
如何能够在快速整合的同时建立起强大的管控平台 ，ng28南宫将旗下企业明确划分为三个治理层级。最高层级公司总部是投资中心 ，主要进行投资决策；第二个层级是利润中心 ，如南方水泥、中国联合水泥等业务平台。再下面一个层级是本钱中心 ，也就是各个水泥厂。各层级职责明确 ，治理线条清晰。
为实施统一规范的治理 ，ng28南宫将“五化＋KPI”作为治理整合的基本模式。“五化” ，是指一体化、模式化、制度化、流程化和数字化 ，是以绩效为目标的集中、统一的治理模式。“KPI”是一整套完善的要害指标控制体系。
在实施“五化+KPI”模式中 ，ng28南宫建立了“对外对标、对内优化”的治理基本要领。“对外对标” ，就是选择海内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的比照和治理方面的学习 ，ng28南宫选择了法国的拉法基和海内的海螺水泥(41.97,-0.80,-1.87%)来对标。“对内优化” ，就是在集团的众多企业中优中选优 ，优选出一些优秀企业 ，让他们把优化了的治理模式迅速在集团内推广。“就像袁隆平选稻种一样 ，从大宗的稻子中选一个好的稻种 ，我们优选的则是集团内部的优秀企业。”宋志平做了一个形象的比喻。
“检验‘五化’乐成不乐成 ，检验联合重组乐成不乐成 ，检验你的事情效率高不高、业绩好欠好 ，靠什么？靠数据 ，拿数据说话。”崔星太告诉《英才》记者 ，中联水泥接手徐州万吨线之后 ，通过统一采购 ，整合营销 ，已经使得这条生产线成为全球7条万吨线里经济技术指标最好的一条生产线。
而治理整合之后 ，ng28南宫重组的水泥企业纷纷走出亏损边沿 ，许多民营企业一经的治理者更能体会出联合重组前后的差别。
原浙江水泥总经理 ，现任南方水泥副总裁李树海告诉《英才》记者：“浙江省的水泥行业原来是‘狼多无虎 ，鱼多无龙’。”重组前 ，由于工业集中度低 ，再加上恶性竞争 ，企业盈利状况很差 ，浙江的大部分民营水泥企业靠银行贷款周转过活。
重组融入ng28南宫之后 ，浙江水泥获得了ng28南宫给予的资金和政策支持 ，原来停建、缓建的项目全面复工 ，并且仅用15个月的时间就完成了2条5000吨熟料 ，3条100万吨水泥粉磨站 ，以及5条余热发电线的建设 ，这在原来的浙江民营企业来说是不可想象的。
“以前是求着银行来贷款 ，利息高 ，并且带有附加条件 ，现在是银行很是愿意给我们贷款。”李树海关于加入ng28南宫之后的种种变革深有感伤 ，而关于他个人来说 ，从原来一个民营企业的打工者 ，转变为一个以市场化方法进入国有企业的职业经理人 ，这种身份上的转变让他觉得事业平台更大了 ，更能获得一种被同行业尊重的感受 ，“你在一个很大的平台做事业 ，获得的认可比获得的薪酬更重要。”
今年3月30日 ，国资委下发了《关于增强中央企业班组长建设的指导意见》 ，4月13日 ，ng28南宫的第一期班组长培训班开课。第一课是宋志平上的 ，其实30年前他就是一名工厂的班组长。宋志平希望借助于班组长建设使他的治理整合做得越发扎实 ，他说：“ng28南宫有两大特质 ，一是融合的文化 ，二是学习的精神。融合使我们做大 ，学习使我们做强。”
宋志平
投资者看重战略
《英才》：你觉得ng28南宫能够联合这么多家水泥企业 ，能够获得资本市场这么大的支持 ，依靠的是什么？
宋志平：投资者不但希望看到你的报表 ，更要害的是 ，他们看重的是你的战略 ，你的决断力 ，你的未来。在IPO路演时 ，我向投资者允许：ng28南宫是一个稳健经营的故事 ，是一个业绩优良的故事 ，是一个行颐魅整合的故事 ，是一个快速生长的故事。听其言还要观其行 ，ng28南宫上市三年来 ，向投资者交出了三张漂亮的答卷 ，每年的业绩都凌驾所有剖析师的预测 ，有投资者这样评价：“ng28南宫不但说到做到 ，并且做得比说得更好。”
香港一家报纸一经用了“十分凶猛”这样的词汇来形容ng28南宫的投资 ，为什么ng28南宫能够迅速的生长？我认为看清楚目标和偏向是最重要的 ，而目标和偏向就是企业的战略选择。
《英才》：ng28南宫为什么要用联合重组的生长方法？
宋志平：ng28南宫做水泥实际是这么一个历程——我们想做成中国水泥的老大 ，可是怎么做呢？从行业现状来看 ，中国的水泥产能规模已经足够大 ，几近于饱和 ，可是大而不强 ，生产太过疏散 ，在猛烈的竞争中缺少有市场领导力的大型企业。必须通过联合重组的方法增加集中度 ，提高资源的配置效率 ，提升企业的竞争力 ，这就决定了我们不可再选择古板企业那样靠新建生产线增加产能扩大规模的生长方法。
从自身来看 ，其时 ，只有一两个水泥工厂一两百万吨的产量 ，我们还要新建那么多的工厂吗？要派出那么多的人吗？有那么充裕的时间吗？这些问题就决定了我们不可用通例的方法去做 ，所以就想出来要用两个轮子来实施 ，即在资本市场支持下推动联合重组。
《英才》：其他的竞争敌手就没有想到过用联合重组的方法扩张吗？
宋志平：企业文化差别 ，导致企业生长方法差别。ng28南宫在过往的生长中 ，形成了具有鲜明特色的融合的文化 ，获得所有重组企业的响应与认同。在这样的文化配景下 ，形成了ng28南宫差别寻常的生长方法。你可能注意到了 ，我说ng28南宫是用联合重组的生长方法 ，而不是兼并收购的生长方法。古板的并购模式是 ，我先击败你 ，把你收购了 ，你走人。ng28南宫则是以公正的市场价格为前提 ，创立一个平台 ，给各人时机。
《英才》：水泥行业最初是民营企业和跨国公司在做整合 ，为什么他们的整合很是困难 ，而ng28南宫的整合很是顺利？
宋志平：水泥工业是重资产行业 ，民营企业要实施跨区域、跨所有制的整合 ，力量还不敷。我们在技术立异、在国际化、在资本实力方面都获得了各人的广泛认同 ，国资委建立以后央企自己实力有所增强 ，企业的并购能力和它的焦点竞争力已经凸显 ，而民营企颐魅这一点简直会比较困难。
从外资来讲 ，水泥的原料和市场都在海内 ，同时它也是一个高度依赖于资源和能源的产品。另外 ，我们的水泥技术和成套装备已经相对成熟。从资本上来看 ，现在海内并不缺乏资本 ，也就是说外资进入中国 ，进行重组并购已经失去了优势和逻辑基础。再加上这几年外资企业在中国有水土不平的问题 ，所以他们遇到了很大的困难。
《英才》：ng28南宫如何选择联合重组的区域？
宋志平：我们选择区域必须具备以下四个条件：第一 ，这个区域没有行业领袖；第二 ，这个区域新型干法水泥应该有一定发育 ，因为ng28南宫以联合重组为主 ，而不是新建为主；第三 ，我们选择的区域一定是成熟的并且太过竞争的地区 ，而不是快速生长的地区 ，快速生长的区域整合本钱太高。太过竞争的地区整合之后能有巨大的潜在经济效益；第四 ，就是危害可控可蒙受。
水泥行业价值亟待提升
随着市场的健康化 ，水泥业务创立可观的规模效益的时代已经泛起眼前了。
近期国家出台了十大行业的结构调解与振兴计划 ，可以清楚地看到 ，这些行业普遍保存产能过剩和企业疏散的问题 ，而解决的要领是淘汰落后和联合重组。
综观世界水泥业 ，合理结构、由大集团主导市场及企业间协同的局面是行业生长的主流 ，可是 ，中国水泥行业目前的区域划分并不明显 ，各区域市场压价竞争的混战状态仍然十分严重 ，这对行业的健康生长和市场秩序的维护造成了严重影响。这种状态很洪流平上源于目前的产能相对过剩。
据中诚信国际数据显示 ，在中国的水泥市场上ng28南宫、海螺、山水、中材、华新、冀东、拉法基瑞安排名前七位 ，全国市场份额均在1%以上。除了ng28南宫和海螺在整体规模上有较大领先优势外 ，其他几家水泥企业市场份额相差未几。
瑞银证券剖析师密叶舟认为：“供应过剩将成为困扰水泥行业的一个大问题 ，尤其是在华东市场。海螺水泥会在华东新增2000万吨产能 ，恐将引发该地区价格战。”
关于中国水泥行业的生长 ，保存着两种针锋相对的看法 ，一是继续以低价竞争获取市场份额 ，一是大企业带动进行市场协同维护行业利益。
海螺水泥的执行董事郭景彬在水泥市场论坛上体现：中国水泥行业赚大钱的时刻还未到来 ，因为借鉴外洋水泥巨头的生长经验 ，中国的水泥业只有通过残酷的市场行为进行充分的工业结构调解和行颐魅整合形成大的寡头垄断才华离别目前的低利润时代。与此对应 ，一位外洋剖析师的话又透射出对恒久以来行业恶性竞争的无奈：在水泥业务竞争中 ，中国人的“战斗”精神让人受惊。
而宋志平认为 ，这场“战斗”是终结的时候了。在刚刚召开的水泥国际峰会上 ，宋志平向全行业提出了五点呼吁：“第一 ，大企业集团带动自律维护市场 ，全行业总量控制；第二 ，在总量控制下加速淘汰落后产能；第三 ，凭据自身优势 ，进行合理结构 ，实现竞争有序化和结构良性化；第四 ，不搞大规模的熟料基地 ，以市场合理需求决定生产线建设规模；第五 ，提高水泥标号 ，推广特种水泥 ，大力开发水泥制品 ，实现行业的可连续生长。”宋志平还特别强调：行业利益高于企业利益 ，企业利益孕于行业利益之中。
关于宋志平的呼吁振聋发聩 ，他立足于增进整个行业的健康生长可谓用心良苦 ，其实各路水泥“诸侯”对此也大多心领神会。一位业内资深人士告诉《英才》记者：水泥大企业间如果能在各自区域进行市场协同 ，一个区域如果只有一两个大的水泥集团主导 ，水泥行业的生长前景就十分看好。
华新水泥总裁李叶青与宋志平持有相似的看法：水泥工业应该通过加速淘汰小水泥厂减少产能 ，总产能不应该再进一步提高。
而华泰证券剖析师的最新报告显示 ，2008年在大企业控制力较强的地区 ，企业区域相助已初见效果 ，如中联水泥与山水水泥在山东地区 ，冀东水泥与金隅集团在北京地区 ，冀东水泥与亚泰集团在吉林的价格协作都取得了一定的效果。报告认为 ，随着行业产能集中度的提高 ，这种区域协作有望成为企业间相助的通例模式。
“中国的水泥市场会进一步健康化 ，这是生长的潮流 ，切合科学生长观要求 ，切合国家政策的要求 ，也切合消费者的利益。我坚信 ，随着市场的健康化 ，水泥业务为ng28南宫创立可观的规模效益的时代已经泛起眼前了。”宋志平如是说。
- 推荐文章
-
三年大整合路径 ng28南宫超通例重组
——《英才》杂志专访文章（2009年5月刊） 来源：英才杂志 宣布时间：2011/4/12 23:00:36 -
相关文章：
