ng28南宫

十天前
，中国建筑质料集团有限公司在成都建立西南水泥有限公司
。这是继乐成组建中联水泥、南方水泥和北方水泥之后
，其水泥国界的进一步拓展：未来2—3年
，将在西南市场重组整合凌驾100家企业
。“重组恰逢其时
。”望着台下诸多陌生而又充满期待的面孔
，ng28南宫集团董事长宋志平百感交集
，觉得肩上的担子又重了许多
。

从十年前营业收入20多亿元、欠债经营到如今成为海内建材行业的龙头企业与世界五百强企业、营业收入即将突破1900亿元
，ng28南宫集团走出一条独辟蹊径的容纳性生长之路
，它更将企业生长孕育于工业价值之中
，“四两拨千斤”改写了行业命运
。 

一场超然行业之外的较量

宋志平至今忘不了
，十年前他刚到集团上任
，就接到传票：企业由于欠债经营
，债主层层追债
，集团公司办公楼被“叠封”了
。

面对困境
，怎么办？“不可等靠要
，也不可怨天尤人
。即便遍体鳞伤
，也要果敢地爬起来
，迈向市场
。”如今
，他的回忆风轻云淡
。

迈向市场
，往哪走？痛定思痛
，ng28南宫选择生根大行业：从一家以新型墙体质料为主业的名不见经传的企业
，在市场潮头中调转船头
，回归水泥、玻璃等行业主流工业
，做大宗建材
。

然而
，其时建材行业“大而不强”特征鲜明：尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级
，却产能过剩、企业疏散、效益微薄
。以水泥行业为例
，2006年
，我国有5000多家水泥企业
，位居前十名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右
。

更糟糕的是
，恶性竞争困扰着行业
，浙江几百家水泥厂“群雄混战”
，水泥价格从400多元降到200多元
，行颐魅整体性亏损严重
。

建材行业亟须整合
。谁都没有想到
，ng28南宫集团能“跳”出行业看行业
，抓住行业结构调解的重大机缘
，探索出一条通过联合重组取得规模优势
，通过技术进步实现节能减排
，通过市场协同抑制恶性竞争
，通过治理整合提升盈利水平的生长新路
，不但实现了企业的跨越式生长
，并且推进了行业的转型升级与可连续生长
，引领了建材行业思想看法和生长方法的厘革
。

如今看来
，这不但需要战略眼光
，更需要胆识：

在水泥价格战最为猛烈的浙江
，不少企业已是政府的担负
，行业协会试图整合却无能为力
，ng28南宫却主动“蹚”这浑水
。

2007年
，在南方地区没有一条生产线、不产一袋水泥的ng28南宫
，建立了南方水泥有限公司
，重组150家企业
，其中65%是民营企业
，15%是地方国企
，约20%是混淆股份制企业
。三年后
，南方水泥的产能就从建立时的3000万吨扩大到凌驾1.2亿吨
。

这不但需要胆识
，更需要魄力：

在水泥领域
，ng28南宫目前构建起了淮海、东南、北方、西南四大焦点战略区域
，今年水泥业务规模将达2.5亿吨
，稳居世界第一
，计划“十二五”末拥有海内水泥市场20%至25%的市场占有率；在玻璃领域
，重组洛玻集团、中联玻璃等
，玻璃业务总产能凌驾4000万重量箱
，位居全国前列；在轻质建材领域
，重组泰山石膏
，石膏板总产能11亿平方米
，排名世界前三……

这不但需要魄力
，更需要容纳：

“十一五”期间
，ng28南宫围绕主业
，强化联合重组和治理整合
，跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业
，退出165家劣势企业
。迄今为止
，没有一家企业“退队”
，没有一个加盟企业的“一把手”主动离职
。这一优秀实践案例进入美国哈佛大学商学院的案例库
，成为全球商业领袖和商学院学生治理实践立异的范本
。 

一池融入央企实力民营活力的碧水

ng28南宫流行着这样一个公式：央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力
。

ng28南宫创立性地提出并推行了“央企市营”的动力机制
，即在坚持央企国有企业属性的同时
，建立适应市场经济要求的治理体制与经营机制
，实现央企与民营、外资等差别所有制企业的容纳性增长
。

ng28南宫认为
，央企与民企是相助共生的关系
。“民企进来
，要保存它们已往的野性
。我们主张容纳
，而不是去击败谁
。”宋志平告诉记者
。

对重组企业
，集团接纳“七三原则”：建立央企控股的多元化股份制度
，ng28南宫持股70%
，民企创颐魅者持股30%
。

“这样就把市场机制真正引入到央企内部
，用少量国有资本发动大宗社会资本
，配合推动企业的生长
。”宋志平说
。

于是
，人们在ng28南宫看到了不可思议的现象：民营企业的老板
，已往整天起早贪黑地忙着为自己赚钱
，如今成为ng28南宫的职业经理人
，却依旧披星戴月地事情
，甚至比已往更敬业
。

据了解
，ng28南宫总部只有80名职工
，而集团职工有11万人
，如何治理重组而来的百家企业
，才华制止一盘散沙的乱象呢？

为此
，ng28南宫建立了清晰的职能条理
。整个集团分为三个层级：总部是决策中心
，卖力制定战略、投资决策；各业务平台
，是利润中心
，卖力渠道开拓、市场销售；各生产企业
，是本钱中心
，卖力节能降耗、降低本钱
。

集团建立了规范的治理结构
，建设战略绩效型董事会
。其中
，外部董事占大都
，他们来自银行、政府、高校、企业
，甚至另有外籍人士
。“明晰了董事会、经理层的责权利
，使得决策越发果真、透明化
。”宋志平说
。

为了让差别所有制、差别文化配景的企业能尽快融入
，集团推行“三五”治理模式
，其焦点是一体化和数字化
，通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等
，实现效益***化
。

ng28南宫在新进入的企业派入领导员
，资助其规范治理体系
。例如
，中联水泥收购泰山水泥后
，派出5名领导员
，扭转了该企业上半年6000多万元的亏损
，下半年实现净利润7000多万元
。

“联合重组重要的不是资本的联合
，而是***限度地调动了人的积极性
。”宋志平说
。

“到你们下层企业采访时
，我们发明了一个很有意思的现象：每个企业讲出的话都和你一样
。”有记者这样告诉宋志平
。“这就对了！说明各人认同了我们的企业文化
，真正融入到ng28南宫这个各人庭中了
。”宋志平说
。 

一个产研“无缝”结合、集成立异的平台

据介绍
，截至2011年11月
，ng28南宫今年销售收入抵达1731亿元
，同比增长50%
，利润完成127亿元
，同比增长109%
。

“可以说
，联合重组让企业实现了规模效益
，科技立异让企业获得了长足生长
。”宋志平说
。

2005年
，ng28南宫集团与同为央企的ng28南宫院重组
，并以其为基础
，整合集团内12家科研院所
，组成ng28南宫总院
。ng28南宫集团总经理、ng28南宫总院院长姚燕这样评价二者的“牵手”：“重组真正发挥了各方优势
，实现‘1+1＞2’的效应
，科技从结果库中走出来转化为生产力
，集团的焦点竞争力获得极大提升”
。

依靠集团技术中心的“牵线搭桥”
，科研院所和企业实现“无缝”对接
，科技对企业生长的孝敬率不绝提高
。核电站建设用特种水泥等的开发与应用
，既为企业解决了技术生长瓶颈
，又创立了良好的经济效益；建材总院与曲阜中联签订相助协议
，创立了特种水泥及特种工程质料研发基地；中联水泥与合肥水泥院相助
，在河南南阳兴建日产3000吨和日产6000吨的两条大型新型干法水泥生产线……

“在经济全球化和科技迅猛生长的今天
，世界上许多立异都是在现有技术基础上通过技术集成而爆发的
。”宋志平说
，因此
，在自主立异的基础上
，ng28南宫加大集成立异的力度
，开展广泛的行业交流与国际相助
，在技术资源获取方面做出了大胆的实验与探索
。

通过努力
，ng28南宫从基础上扭转一些要害焦点技术受制于人的局面
。截至2010年
，集团累计拥有的有效专利1232项
，其中包括发明专利224项、已工业化专利766项、前沿技术储备专利49项等
。

ng28南宫的科研结果不但发动了行业的技术升级
，还乐成运用于北京奥运会、上海世博会、高铁、三峡及武器装备等重大工程和项目建设
，为建材工业和建筑业的结构升级、为增进国民经济的快速生长做出了积极孝敬
。

“作为一家竞争型央企
，ng28南宫能取得今天的生长
，主要是由于一直遵循市场纪律和行业生长的内在逻辑做事
。”宋志平说
，“‘十二五’期间我国将面临新一轮经济结构调解
，ng28南宫将抓住机缘
，进一活动行央企责任
，增进行业生长
，为国为民赢利
。”