ng28南宫

2011年，中国联合水泥熟料产量增速同比减缓了29.5%，水泥产量增速同比减缓了21%，水泥、熟料销量增速同比减缓了30%，而净利润实现了大幅增长
。产销量增速同比大幅减缓，利润却大幅提高，充分体现了中国联合水泥由“量本利”向“价本利”生产经营理念的转变、由“以产定销”向“以销定产”的营销看法的转变取得了实效
。

对内市场协同  实行以销定产

古板的经营理念是以产量为主导，通过提高产能利用率，扩大产量，摊薄产品本钱，再以低价进行市场竞争的方法经营
。这种经营理念是企业靠技术进步带来的本钱降低取得利润，陪同着技术的逐渐趋同，这种经营方法难以为继
。面对形势变革，ng28南宫宋志平董事长和曹江林总裁坚决提出了由“量本利”向“价本利”的经营理念转变，中国联合水泥首先在竞争战略上做出了调解，接纳以维护产品价格为重点，在宏观上强化区域市场协同，由价格竞争向市场协同转变
。

其次在企业生产决策方法上进行调解，由“以产定销”向“以销定产”转变
。在总量过剩的情况下，中国联合水泥通过自律减排，坚持区域市场总体供求平衡，实施越发合理的产品量价组合战略，引领行业理性竞争，增进了行业价值回归，与行业内企业共享行业健康生长的结果
。

别的，中国联合水泥还建立了与“价本利”模式相匹配的考核体系，对生产企业不再仅考核产能利用率和产量，而将本钱、质量和宁静作为重点考核内容；并对营销人员建立了以绩效为焦点的营销激励机制、营销要害业绩指标考核体系和评价体系，把运营治理区营销中心作为直接的考核工具
。在营销要害业绩指标设置上，明确体现了“价本利”的导向，主要包括净利润、毛利率、产品价格、销售用度、货款接纳率等要害业绩指标，引导各级营销人员努力创立营销业绩，***限度地支持净利润指标的实现
。

对外理性竞合  提升行业价值

为改变所在区域水泥企业纯粹追求产能利用率，增加销售量、竞相压价的恶性竞争局面
。中国联合水泥努力提倡自律减排，营造“价格理性回归”的外部情况
。凭据“高层谋共识、总部推协同、区域抓落实”的事情思路，自上而下的展开市场协同事情，力求实现稳量保价，适时谋求保价增量，进而实现量价齐升
。充分借重行业协会、企业家联谊会、水泥大企业研讨会等平台，引导同行业进一步认识到企业利益蕴于行业利益之中，协同爆发效益
。与协同企业“求共识、谋生长、建机制”
。在“相助共赢”的机制下，组织“自律减排、节能限产”等行动，积极调理区域市场供求，引领行业理性竞争
。

推进联合重组，提高市场控制力

为提高在焦点利润区的市场控制力、发动力和影响力，中国联合水泥稳步推进焦点利润区水泥企业的联合重组事情，延伸工业链，为进一步做好市场协同打下良好基础
。

2011年8月9日，中国联合水泥与大宇国际株式会社签署正式协议，收购大宇水泥（山东）公司100%股权，这一事件标记着中国水泥企业在技术、治理及资本运作方面已经具有国际化企业的水平，也标记着ng28南宫的联合重组具有国际化视野
。同时大宇水泥位于山东省中南部，属于中国联合水泥焦点市场区域，收购大宇水泥后能与中国联合水泥在山东区域的企业爆发一体化的协同效应，进一步牢固了中国联合水泥的焦点利润区，也对山东省水泥行业良性生长起到积极的增进作用
。

凭据宋志平董事长推进水泥的“商混化、制品化、特种化和高标号化”的战略要求，中国联合水泥经过详尽的市场视察和充分的论证，制定了“工业衔接”、“中心都会”两个生长原则，加速推进商品混凝土的联合重组事情，实现商品混凝土业务的拓展与水泥业务的生长有效衔接
。

强化治理整合  增进理念转变

为适应经营理念转变，中国联合水泥在治理上建立了与之相适应的基本制度治理体系
。在公司总部、各运营治理区组织机构整合到位的基础上，凭据“六统一”的管控要求，组织制定集团治理的基本制度
。在制度层级上对运营治理区、所属企业的制度建设起到统驭作用，包管治理制度的上下统一
。

积极整合生产企业组织机构设置和制度体系
。凭据生产企业“本钱中心”的功效定位，完成了生产企业组织机构设置和制度体系建立
。接纳“先试点、再推广、积极稳妥”的原则，先行在鲁南中联、徐州中联、枣庄中联、曲阜中联进行试点，在此基础上，全面推广
。实现了中国联合水泥控股企业在组织机构设置、岗位设置和制度体系方面的统一化要求，为公司总部进行统一治理、进一步提高资源的配置效率打下坚实的基础
。

别的，中国联合水泥还建立了与公司治理结构相适应，与公司经营理念相适应的所属单位考核机制
。为建立与整合后的新的组织结构体系相适应的内部责任治理体系，凭据各组织的功效定位，公司对所属单位考核计划进行了较大的调解，建立了包括区域总裁、区域业务中心和子公司在内的要害业绩指标体系
。合理设置了各组织的考核权限，把下层组织中期考核权和公司总部年度考核权进行了有机结合，进一步优化了考核计划的激励约束机制
。在坚持对组织卖力人激励约束的基础上，建立了组织年度业绩与组织年度奖励相挂钩的激励机制，进一步强化了绩效的导向作用
。

连续降本增效，提高运行质量

在“价本利”理念指导下，中国联合水泥在生产治理上坚持“以销定产”的生产决策制度，接纳自律减排等步伐，主动调理市场供求关系，支持“价本利”理念的落实
。各企业严格凭据“以销定产”的原则，听从中国联合水泥和各运营治理区的统一安排和安排，精心组织各生产线的开�？刂�，努力提高开机时的运行质量，这既提高了生产线的运行效率，又维护了市场协同，实现了综合效益***化
。

中国联合水泥以区域生产技术中心为平台，发挥生产技术协同作用，集中优势力量重点解决各生产企业的设备问题，排除设备故障隐患，为企业的正常生产提供了强有力的技术支持
。制定并落实年度本钱降低计划，指导各生产企业对生产消耗指标、大宗质料采购本钱、全年检修计划和检修用度进行控制，从严从紧限制各项用度性支出，并通过对标治理、定额治理等步伐，增强对各项本钱用度支出的动态监控，切实有效降低本钱用度，提高生产运行质量
。

中国水泥协会宣布的数据显示，2011年至2012年将有253条在建生产线投产，新增熟料产能3.2亿吨
。届时，我国新型干法水泥总量将抵达28亿吨，水泥总产能将突破30亿吨，而2011年水泥需求仅21亿吨左右，水泥产能全面过剩已成定局
。因此，转变经营理念，对内市场协同，对外提倡理性竞争将是行业恒久努力的偏向
。中国联合水泥将继续承继“善用资源，效劳建设”的焦点理念，积极转变经营理念，深化治理整合，加速联合重组，实现快速稳健生长，为ng28南宫成为“又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材工业集团”做出新的更大的孝敬！